Indagación apreciativa
驴Qu茅 es la indagaci贸n apreciativa?
La indagaci贸n apreciativa (IA) es un enfoque positivo para el desarrollo del liderazgo y el cambio organizacional. El m茅todo se utiliza para impulsar la innovaci贸n entre las organizaciones. Una empresa puede aplicar la indagaci贸n apreciativa a las mejores pr谩cticas, la planificaci贸n estrat茅gica, la cultura organizacional y para aumentar el impulso de las iniciativas.
Este enfoque tambi茅n se ha aplicado a nivel social para el debate sobre temas de importancia mundial. Por ejemplo, las organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro (ONG) pueden dise帽ar iniciativas en regiones globales y sectores industriales despu茅s del an谩lisis mediante la indagaci贸n apreciativa.
Comprender la indagaci贸n apreciativa
El modelo de Investigaci贸n Apreciativa fue desarrollado en la Escuela de Administraci贸n Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve. Se bas贸 en la investigaci贸n de David Cooperrider y Ronald Fry. La idea central detr谩s de la Indagaci贸n Apreciativa es que una perspectiva de resoluci贸n de problemas crea ineficiencias y resultados sub贸ptimos.
A medida que las empresas buscan mejorar la eficiencia, sobrevivir, desempe帽arse mejor y aumentar la competitividad, los defensores de la IA argumentan que hay un 茅nfasis excesivo en "arreglar lo que est谩 mal" a trav茅s de un enfoque basado en el d茅ficit. En otras palabras, un enfoque de "soluci贸n de problemas" es fundamentalmente negativo ya que implica cr铆tica y remediaci贸n.
En cambio, la Indagaci贸n Apreciativa busca un enfoque positivo. El modelo usa un an谩lisis que se enfoca en los mejores y m谩s efectivos aspectos de los sistemas vivos y las organizaciones a nivel social. La indagaci贸n apreciativa descubre el potencial positivo sin explotar de una organizaci贸n. Por ejemplo, un modelo podr铆a centrarse en las oportunidades, los activos, el esp铆ritu y el valor de un sistema. El descubrimiento del potencial aprovecha la energ铆a necesaria para facilitar un cambio arraigado en el avance, el descubrimiento y la innovaci贸n.
Los 5 principios de la indagaci贸n apreciativa
En 1990, Cooperrider y Fry establecieron cinco principios de indagaci贸n apreciativa, que incluyen:
El Principio Construccionista: Las organizaciones son co-construidas por el discurso de las interacciones de los participantes. El prop贸sito de una indagaci贸n es generar nuevas historias, lenguaje e ideas.
El Principio de Simultaneidad: Las respuestas est谩n impl铆citas en las preguntas formuladas.
El principio po茅tico: La historia de la organizaci贸n siempre est谩 siendo coescrita por personas dentro de ella a trav茅s de sus historias. Entonces, elegir el tema de investigaci贸n puede cambiar la organizaci贸n.
El Principio Anticipatorio: Comprender que nuestras acciones est谩n guiadas por nuestra visi贸n del futuro y crear una imagen positiva del futuro para dar forma a la acci贸n presente.
El Principio Positivo: El cambio organizacional positivo requiere sentimientos positivos, como la esperanza, la inspiraci贸n, la camarader铆a y el fortalecimiento de los lazos sociales.
Ciclo 5-D de la Indagaci贸n Apreciativa
Por lo general, las organizaciones toman los principios de la Investigaci贸n Apreciativa y crean cambios utilizando un ciclo 5D, que representa un proceso o modelo de trabajo. A continuaci贸n se presentan los cinco ciclos que la mayor铆a de las organizaciones implementan.
1. Definir: 驴Cu谩l es el tema de investigaci贸n?
En esta etapa, es fundamental aclarar el enfoque o prop贸sito del proyecto. Esto incluye identificar el punto de partida, el prop贸sito y lo que se necesita lograr o mejorar dentro del sistema. En otras palabras, 驴en qu茅 queremos centrarnos y lograr juntos?
2. Descubrir: Valoraci贸n de lo Mejor de la Organizaci贸n
A trav茅s del di谩logo y la indagaci贸n, el objetivo de la segunda etapa es averiguar qu茅 funciona dentro de la organizaci贸n o comunidad. El enfoque es descubrir lo que la organizaci贸n hace bien, sus 茅xitos y 谩reas de excelencia.
3. Sue帽o: Imaginar lo que podr铆a ser
Esta etapa incluye recopilar los logros y 茅xitos pasados identificados en la etapa anterior para ayudar a imaginar c贸mo ser铆a la organizaci贸n con una nueva visi贸n para el futuro. Permite que quienes est谩n en la organizaci贸n sue帽en con lo que se podr铆a lograr. Los participantes y empleados tienen la oportunidad de identificar sus esperanzas o aspiraciones para el futuro creando una lista de deseos.
4. Dise帽o: lo que deber铆a ser
La etapa de dise帽o combina la segunda y la tercera etapa. Combina lo mejor de lo que es junto con lo que podr铆a ser para lograr lo que deber铆a ser. En otras palabras, fusiona las fortalezas con las listas de deseos para formular la organizaci贸n ideal.
5. Destino o entrega: crear lo que ser谩
La 煤ltima etapa establece c贸mo se entregar谩 y ejecutar谩 el dise帽o. Esto podr铆a incluir c贸mo se integrar谩 dentro de la organizaci贸n, identificando los equipos o grupos en toda la organizaci贸n o comunidad que pueden generar el cambio.
Ejemplo de indagaci贸n apreciativa
Muchas organizaciones han utilizado la Indagaci贸n Apreciativa. Por ejemplo, la Armada de los Estados Unidos us贸 el m茅todo para su programa de desarrollo de liderazgo.
A principios de la d茅cada de 2000, la Marina se hab铆a enfrentado a una creciente necesidad y deseo de cambiar su cultura y c贸mo se ve铆a a la organizaci贸n, ya que hab铆a experimentado desaf铆os con el reclutamiento y la retenci贸n.
Determinar lo que podr铆a y deber铆a ser
La Marina introdujo la Indagaci贸n Apreciativa a trav茅s de una serie de entrevistas de abajo hacia arriba dentro de su estructura jer谩rquica. El objetivo del proceso de entrevistas no era simplemente preguntar sobre los problemas de la Marina y c贸mo resolverlos, sino indagar qu茅 representaba lo mejor de la Marina de cada entrevistado.
El enfoque de la Marina fue combinar los mejores valores de la organizaci贸n con preguntar qu茅 deber铆a ser e imaginar lo que podr铆a ser. En lugar de ver a la Marina como un problema que necesitaba ser resuelto, el objetivo cambi贸 a una estrategia de "lo que puede ser".
Comentarios de 360 grados
La Marina utiliz贸 un m茅todo de retroalimentaci贸n de 360 grados para aprovechar el conocimiento de cada persona que inclu铆a un liderazgo multidimensional. Se enfoca en el c铆rculo de influencia de cada persona, como los subordinados directos, los compa帽eros y los supervisores, para ayudar a crear una visi贸n compartida del liderazgo de la Marina que se necesita en el futuro.
Despu茅s de identificar la visi贸n, generaron ideas y los cambios necesarios para crear e implementar esa visi贸n. Crear una alineaci贸n entre todos los involucrados empoder贸 a los participantes al presentar ideas e iniciativas de cambio, lo que alter贸 la discusi贸n de comentarios negativos a positivos.
Se recopilaron historias de liderazgo y permitieron que las personas se relacionaran entre s铆 y adoptaran diferentes tipos de liderazgo que todos los participantes deseaban dentro de la Marina. A trav茅s de un an谩lisis de todos los comentarios, las iniciativas de cambio se centraron en varios conceptos, incluida la autonom铆a para actuar de quienes prestan servicio en la Marina, la atenci贸n a las necesidades personales, los tipos de riesgos que toman los l铆deres y el trabajo en equipo.
Reflejos
La indagaci贸n apreciativa tambi茅n se ha utilizado con iniciativas de ONG y sin fines de lucro en regiones globales y sectores industriales.
La indagaci贸n apreciativa (IA) representa t茅cnicas positivas y colaborativas para mejorar el liderazgo e implementar cambios organizacionales y sociales.
En las organizaciones, el m茅todo se utiliza para impulsar la innovaci贸n mediante el an谩lisis de las mejores pr谩cticas, la planificaci贸n estrat茅gica, la cultura organizacional y las iniciativas.
