伯纳德·阿尔诺
作为奢侈品控股公司 LVMH（Moët Hennessy Louis Vuitton SA）的主席兼首席执行官，Bernard Arnault（生于 1949 年）控制着一家拥有 70 多个世界顶级奢侈品牌（包括 Christian Dior ）的大型企业集团约 50% 的股份、路易威登、唐培里侬、酩悦香槟、轩尼诗、丝芙兰和泰格豪雅。
作为时尚行业的 CEO，Arnault 有着不同寻常的职业生涯：他最初是在法国北部工业区的家族土木工程公司担任工程师和房地产开发商。到 1984 年，他的雄心远远超出了建筑业——他开始采取一系列大胆而无情的举措来接管一家可以在全球范围内扩张的企业。为此，他收购了著名（但已破产）法国企业集团 Boussac，以便接管其旗下的一项业务：Dior 之家，这是他多年来梦寐以求的奖项。在出售了大部分其他资产后，他将现金再投资于他的下一个奢侈品目标：酩悦轩尼诗和路易威登，这两家法国标志性公司于 1987 年合并为 LVMH。
阿尔诺的下一步行动是一场让他在整个欧洲声名狼藉的权力游戏。进入 LVMH 之后，他利用两位 CEO 之间不断的争执获得了控股权，然后将两位交战的 CEO 赶下台。在赢得“法国时尚界最激烈的战斗之一”后，他成为了 LVMH 的主席、首席执行官和大股东——直到 2022 年 4 月，他继续担任这一职位。在接下来的三十年里，他合并了已解散的 Boussac 资产（包括Dior) 与 LVMH 品牌和数十家收购公司共同打造全球最强大的奢侈品集团——到 2020 年收入将达到 446 亿欧元（510 亿美元）。
LVMH：高度弹性的性能
在 Arnault 的 30 年任期内，路威酩轩集团的业绩在重大市场低迷时期表现出色。在 2020 年全球大流行对奢侈品零售业造成前所未有的破坏后，LVMH 于 2021 年实现收入 642 亿欧元（比 2020 年增长 44%，比 2019 年增长 20%），有机收入增长 36%，比 2020 年和 14%与 2019 年相比。尽管纽约市第五大道的旗舰店因装修而关闭，但即使是新收购的资产蒂芙尼也有“出色”的表现。
教育和早期职业生涯（1971 年至 1984 年）
伯纳德·阿尔诺 (Bernard Arnault) 于 1949 年出生在法国北部的工业城市鲁贝，他的父亲是一位著名的制造商，拥有一家土木工程和房地产公司 Ferret-Savinel。 Arnault 的母亲“对 Dior 很着迷”，她确信她的儿子接受过古典钢琴训练。多年后，阿尔诺将克里斯蒂安·迪奥（Christian Dior）打造为他的全球奢侈品集团的基石，这颗让他母亲着迷的高级时装珠宝。
1971 年，Arnault 从法国最具选择性的工程学校 École Polytechnique 获得本科学位，并加入他父亲的公司担任首席建筑官。
在大学毕业后的第一个角色中，阿尔诺展示了后来使他成名的大胆和商业头脑——包括说服他的父亲出售建筑业务并增加对房地产的投资。到 1976 年——“领先于竞争对手数年”——阿尔诺引领着向高利润、全新的房地产行业迈进：建造分时度假房产。阿尔诺于 1977 年接替父亲担任首席执行官，并于 1978 年担任董事长，让他在 29 岁时完全控制了家族企业。
1981 年，实行富人税收政策的法国社会党上台后，阿尔诺举家迁往美国，在那里他花了三年时间发展 Ferret-Savinel 的房地产业务。当他在竞争激烈的美国市场中航行时，他的雄心远远超出了建筑和房地产——他开始寻找一个可以扩大规模的企业，理想情况下是“一家具有法国根源和国际影响力的企业”。
有远见的企业家还是羊绒中的狼？
当 Arnault 于 1984 年回到法国时，他迈出了传奇般的崛起并控制世界上最大的奢侈品集团的第一步。在这些早期，他也开始吸引狂热的粉丝群和评论家的声音圈。对他的崇拜者来说，他是一位有远见的企业家，为法国企业注入了活力。对他的批评者来说，他是“披着羊绒衫的狼”，他给 1980 年代法国商业的上流社会带来了“盎格鲁撒克逊人的冷酷无情”——只不过是“破坏几个世纪传统的企业掠夺者”。
###迪奥之家
阿尔诺迈出第一步是在 1984 年，当时法国政府正在向任何能够拯救 Boussac 的企业提供补贴，这是一个著名（但陷入困境）的纺织和零售帝国，旗下有几家陷入困境的企业——其中包括阿尔诺获得的世界著名奖项觊觎多年：迪奥之家。
凭借 1500 万美元的家庭资金和来自投资公司 Lazard Fréres 的 6500 万美元融资，Arnault 成立了一家控股公司(Agache Financiere)，并收购了破产的 Boussac——除了获得 Dior 之外别无其他原因。他用来扭转布萨克的高效但无情的方法使阿尔诺被称为“法国商业中不可忽视的力量”。
例如，为了专注于他知道自己可以扩大规模的两项核心资产——他的高级时装奖和 Bon Marché 百货公司——他开始通过出售大部分其他业务并解雇 9,000 名员工来让公司偿付能力。当政府官员表示他已承诺保留工作和资产时，阿尔诺声称他唯一的承诺是让公司盈利。这些大规模裁员为他赢得了“终结者”的绰号——但崇拜者们祝贺他“从他家族年收入 1500 万美元的企业一跃成为规模大 20 倍的公司”。
奢侈品牌的象征
尽管在 Arnault 接手时，Christian Dior 的高级定制部门是一项无利可图的业务，但他认为时装屋是“Dior 品牌声望的基本要素”。他没有剥离，而是成立了 Christian Dior SA 作为高级定制部门的控股公司，并开始用令业界惊讶的年轻员工重振品牌。在聘请公司首位非法国人、意大利设计师 Gianfranco Ferré 接替艺术总监 Marc Bohan 之后，Arnault 于 1996 年再次“惹恼了一些法国人”，任命“傲慢”的英国设计师 John Galliano 接替 Ferré 担任 Dior 的负责人。对他的批评者来说，阿尔诺说“人才没有国籍”。
为了保护“质量和排他性胜过数量和可及性”的品牌形象——这是 Arnault 认为对 Dior 声望至关重要的另一个要素——他与他的新团队合作，将 Dior 授权商和特许经营精品店的数量减少了一半：“从 280 家1989 年减少到 1992 年不到 150 人。”
在将迪奥之家作为他未来帝国的基石之后，阿尔诺启动了一项战略收购计划，以收购符合他“只做最好”标准的独家品牌，包括法国时装设计师克里斯蒂安·拉克鲁瓦 (Christian Lacroix) 和席琳 (Celine) 的品牌，皮具设计师，还有迪奥香水和纪梵希时装和香水。正如他在 Dior 所做的那样，他取消了他认为会损害品牌的许可交易——这一策略成为了 Arnault 在接下来的 30 年中收购数十项奢侈品的策略的一部分。
###收购LVMH
1987 年，阿尔诺从剥离 Boussac 业务中获得 5 亿美元现金，开始投资他的下一个奢侈品目标：酩悦轩尼诗和路易威登，这两家法国标志性公司于当年并入 LVMH。
阿尔诺接下来的所作所为经常被认为是他最臭名昭著的——也是最成功的——权力游戏。
阿尔诺最初是在路易威登首席执行官亨利拉卡米尔的邀请下投资 LVMH 的，后者希望得到他的支持以巩固他对更大的酩悦轩尼诗首席执行官阿兰 舍瓦利埃的立场。自合并以来，Racamier 和 Chevalier 之间一直存在争执和法律纠纷——这成为了 Arnault 需要的开场白。当 Racamier 意识到他的盟友有自己的野心时，Arnault 已经邀请 Lazard Frères、英国酒业巨头 Guinness 以及 Moët Chandon 和 Hennessy 家族帮助他获得 LVMH 45% 的控股权。
Chevalier 下台后，剩下的两个竞争者之间长达 18 个月的法庭之战于 1989 年结束，当时法院做出了有利于 Arnault 的裁决——他从“法国时尚界最激烈的战斗之一”中获胜。
Arnault 将 Racamier 赶下台后，他清洗了所有的 Vuitton 高级管理人员——然后开始将他分散的 LVMH 集团整合到他所谓的“奢侈品超市”中。在 1990 年代，当他“疯狂购物”收购奢侈品领域的品牌——从时尚、手表（豪雅）和化妆品（丝芙兰）到葡萄酒和烈酒——他还将 LVMH 的业务扩展到欧洲和北美以外的亚洲、南美和澳大利亚。
Arnault 模型：平衡财务纪律和创造力
在接下来的三十年里，阿尔诺将时尚、化妆品和饮料领域最好的奢侈品牌纳入 LVMH 旗下，随后做出了“一系列绝妙的商业决策”，“只能称得上是高手”。甚至他的批评者也对“他为了利润和增长而管理创造力的能力”印象深刻。行业观察家经常将他在竞争激烈的行业中的杰出成就归功于这样一个事实——与其他全球 CEO 不同——阿尔诺对经营奢侈品业务的创意和财务方面都了如指掌。
##明星品牌的创造
在 2001 年哈佛商业评论采访中，Arnault 解释了他著名的商业流程，与传统时装业不同，它需要财务纪律和创造力。 Arnault 团队的全部重点是创建“明星品牌”，这些品牌必须满足四个艺术和财务标准的高标准：LVMH 品牌必须是“永恒的、现代的、快速增长的和高利润的”。在实践中，“有利可图的创造力”意味着“只有当一家公司设法制造出‘与时代对话’但感觉‘非常现代’并且‘快速而疯狂地销售，同时赚取利润的产品’时，明星品牌才会诞生。”
尽管 LVMH 的流程从创意端的“激进创新——一种不可预测的、混乱的、高度情绪化的活动”开始，但一旦“将创意放到货架上——混乱就被消除了”，而且该公司对“制造业施加了严格的纪律”。流程，精心策划所有1000项任务，打造一个钱包。”
Arnault 流程的天才之处在于，虽然“明星品牌的前端——创新……创意过程、广告——非常、非常昂贵”，但“在工作室（工厂）的流程的后端”是一个“惊人的纪律和严谨”的地方，推动了“幕后的高盈利”。拥有“令人难以置信的高品质”的品牌需要“令人难以置信的高生产力”，因此“每一个动作，每一个过程的每一步都经过最现代和最完整的工程技术精心策划。”
例如，当 Arnault 在 Vuitton 实现自动化生产时，他将这个久负盛名的老品牌带到了 Fashionista 2011 年全球最畅销奢侈品牌排行榜的首位，价值 243 亿美元——是其最接近的竞争对手的两倍多.
由于他在广告上“大手大脚”地花钱，Arnault 通过利用整个集团的一切可能的协同效应“严格”控制成本：Kenzo 制造了 Christian Lacroix 产品线；纪梵希制造了一款高田贤三香水，而娇兰则创造了第一款威登香水。
创意人才管理
随着 Arnault 将 LVMH 打造为全球最大的奢侈品集团，他为“与时代对话”但“强烈现代感”的明星品牌聘请了新的设计人才：从 Céline、Kenzo、Guerlain 和 Givenchy 到 Loewe、Thomas Pink、Fendi、和 DKNY。
因为他的模型要求“与创造力的平衡必须是商业”，所以阿尔诺“从不犹豫地控制或彻底终止那些没有生产的创意高管。”从在 Dior 的早期开始，他经常用非传统人才取代创意主管，然后在他的品牌中将他们洗牌，以帮助他发现提高利润的机会——无论多么不受欢迎。
例如，在 1995 年的纪梵希，阿尔诺请来了一位“时尚界宠儿”和“臭名昭著的野孩子”，英国设计师约翰·加利亚诺 (John Galliano) 来取代休伯特·德·纪梵希 (Hubert de Givenchy)，这位行业偶像“为整整一代女性定义了简单的优雅” ，（包括）奥黛丽赫本、杰奎琳肯尼迪和温莎公爵夫人。”
一年之内，Arnault 将法国高级时装的第一位英国设计师 Galliano 从 Givenchy 转移到 Christian Dior，以取代自 1980 年代后期以来一直领导 Dior 设计的意大利时装设计师 Gianfranco Ferré。其他非传统的 Arnault 招聘包括在 Givenchy 和 Marc Jacobs 在 Louis Vuitton 安装 27 岁的 Alexander McQueen（另一位英国设计师），在那里他授权这位美国设计师挑战 LVMH 的竞争对手 Prada 和 Gucci。
尽管这些打破传统的设计师后来离开了 LVMH，但他们为 Arnault 的目的服务：到 21 世纪初，人们开始对他的传统时装屋产生兴趣。
世界上最有价值的奢侈品牌
在 Arnault 被收购后的 10 年里，随着他建立了一系列最独特的奢侈品资产组合，LVMH 的价值“增长了 15 倍，销售额和利润增长了 5 倍”。
根据 Millward Brown Optimor BrandZ 当年的研究，到 2011 年，在 Arnault 的领导下，LVMH 拥有或持有奢侈品行业十大最有价值品牌中的五个。 LVMH的利润引擎路易威登以243亿美元的品牌估值连续第六年蝉联全球最有价值奢侈品牌榜首——“相当于排名第二的爱马仕、古驰和香奈儿的总价值。 ，第三和第四。”纵观各行各业，路易威登在 13 个行业的 100 家公司中排名第 26 位，其中苹果位居榜首。
该研究的负责人指出，LVMH 的品牌“在工艺方面的标准非常高”，这可以给人“非常独特的印象，即使在某些情况下它可能并不那么独特。”
奢侈品行业最具收购性的交易商：蒂芙尼公司（2020 年）
在 2016 年抢购德国箱包品牌 Rimowa 和 2018 年豪华旅游集团 Belmond（Cipriani 威尼斯酒店的所有者）等奖项后，Arnault 在 2019 年巩固了“奢侈品行业最具收购性的交易者”的声誉，当时他宣布了奢侈品行业历史上最大的一笔交易：以 162 亿美元收购美国珠宝商 Tiffany & Company。
当 2020 年全球大流行在宣布后不久席卷奢侈品市场时，随之而来的是数月的公开诽谤和管理不善的指责——但阿尔诺最终以比原价低 4.2 亿美元的价格完成了交易。
除了满足 LVMH 对独家经营的高要求外，Arnault 说他被蒂芙尼形象的一个不同寻常的方面所吸引：“这是他所知道的唯一一个拥有颜色的品牌。”
阿尔诺成功的秘诀
2019 年，英国《金融时报》将著名的竞争者阿尔诺描述为“拥有美丽品牌并将其创造力转化为利润的冲动”。在四年内，他将 LVMH “从一家濒临破产的法国纺织公司发展成为销售额达 468 亿欧元（2018 年）的全球集团”，并拥有 70 多个世界上最令人向往的奢侈品牌，包括路易威登、迪奥、纪梵希、凯歌和唐培里侬。
2020 年，《纽约时报》 一篇关于收购蒂芙尼的文章——以及阿尔诺在每笔交易中脱颖而出的传奇能力——引用了一位奢侈品高管的话，他说：“他的做法在并购游戏中并不罕见——它只是在这个行业中很不寻常。他以华尔街的方式收购品牌，但随后又持有它们。他从世代的角度思考。他不是赌徒；他是个战略家。”巴黎的一位学者说：“他不怕打架，但是……他不断评估结果，并且可以为结果服务而将自我放在一边”——因此，“即使他输了，他赢了。”
2019 年 金融时报 的文章还引用了“先发优势”作为阿尔诺卓越业绩的推动力，“尤其是在中国，（他）访问时受到国家元首的欢迎。”中国大陆第一家路易威登于 1992 年在北京故宫饭店的地下室开业，当时市场经济改革刚刚开始——酒店里没有热水，路上只有自行车而不是汽车。阿尔诺。随着中国在接下来的二十年开始推动奢侈品消费，阿尔诺对中国市场的赌注得到了回报——LVMH 是“主要受益者之一”。 Arnault 预计，生活水平的提高将继续为全球新兴经济体开辟新的奢侈品市场。
##艺术赞助人
作为领先的艺术收藏家和艺术赞助人，阿尔诺的私人收藏范围从莫奈到伊夫·克莱因、克里斯·伯登、村上隆、道格·艾特肯、马修·巴尼和理查德·塞拉。
除了利用 LVMH 作为支持艺术组织和个人艺术家的工具外，Arnault 还利用艺术家来吸引年轻消费者加入 LVMH 品牌。例如，他聘请 Richard Prince 和 Takashi Murakami 制作 Louis Vuitton 手袋，并聘请 Jeff Koons 为 Dom Perignon 设计特别版包。 2019 年，LVMH 与流行歌星蕾哈娜合作，在巴黎创建了一家名为 Fenty 的新时装屋。
在“条条大路通阿尔诺”的巴黎，阿尔诺于 2006 年公布了由 LVMH 资助的、由建筑师弗兰克·盖里设计的玻璃覆盖综合体的计划，从而在艺术界获得了永久的地位，他还设计了毕尔巴鄂的古根海姆博物馆.除了由 Arnault 和 LVMH 的艺术收藏品捐赠的永久收藏品外，这座耗资 1.27 亿美元的建筑还将容纳 Louis Vuitton Foundation for Creation，这是一个文化机构，其使命是“在世界上强调法国的创造力”。
底线
自从 Arnault 1989 年接管 LVMH 的权力游戏使他在整个欧洲声名狼藉以来，行业观察家将他在竞争激烈的行业中的杰出成功归功于他了解经营奢侈品业务的创意和财务方面的事实。
在创意方面，随着 Arnault 将 LVMH 打造成一个奢侈品帝国，他已经证明了自己在为“与时代对话”但“感觉非常现代”的明星品牌招聘设计人才方面的专家。然而，由于他的模式要求“必须通过商业来制衡创造力”，因此他毫不犹豫地控制或彻底终止了不生产的创意高管。一位业内人士将 Arnault 的策略解释为“在并购游戏中并不罕见——这在这个行业中很不寻常——他以华尔街的方式收购品牌”。
财务和创意技能的这种不同寻常的平衡使 Arnault 能够将一家破产公司的资产与 LVMH 和众多收购品牌相结合，打造出世界上最强大的奢侈品集团——到 2020 年收入将达到 446 亿欧元（510 亿美元）。
＃＃ 强调
从他职业生涯的早期开始，阿尔诺就吸引了狂热的粉丝群和批评者的声音圈。对他的崇拜者来说，他是一位有远见的企业家，为法国企业注入了活力。对他的批评者来说，他是“穿羊绒的狼”。
奢侈品牌的排他性在他的战略中如此重要，以至于自从他接管 Dior 以来，取消他认为会损害品牌的授权交易一直是他的策略的一部分。
作为一个在美国市场航行的年轻人，Arnault 的雄心壮志远远超出了他家族的建筑和房地产业务——他开始寻找一个可以扩大规模的企业，理想情况下是“一家具有法国根源和国际影响力的企业”。
他用来扭转在战后法国历史上最大的破产案中倒闭的布萨克的高效但无情的方法，使阿尔诺被称为“法国商业中不可忽视的力量”。
Arnault 收购了 Boussac，这是一个著名的（但陷入困境的）纺织和零售帝国，旗下有几家陷入困境的企业——其中包括他多年来梦寐以求的奖项：Dior 之家。
＃＃ 常问问题
Arnault 拥有多少 Dior？
自 2017 年以来，Arnault 拥有 Dior 100% 的股份，当时他以 120 亿欧元购买了他的家人尚未拥有的 Christian Dior SE 25.9% 的股份——然后 LVMH 在内部交易中以 60 亿欧元收购了 Christian Dior Couture 的全部股份。直到 2017 年，他一直通过“复杂的所有权网络”控制 Christian Dior Couture，其中阿尔诺家族拥有该时装公司 74.1% 的股份，阿尔诺是控股股东，而 LVMH 的其他股东则没有直接接触到迪奥的快速增长。他在 2017 年的收购简化了业务结构，并使 LVMH 的少数股东充分接触到了 Dior。
是什么让 Arnault 专注于奢侈品牌？
Arnaud 经常引用早期访问美国作为他第一次了解奢侈品牌的真正力量。当他问纽约市出租车司机他对法国了解多少时，该男子回答说，虽然他不能说出总统的名字，但他知道迪奥。
Arnault 曾经失去过一笔交易吗？
Arnault 输掉了几笔交易——最著名的是 2001 年的 Gucci 和 2014 年的 Hermès。- Gucci： 经过十年的成功征服，Arnault 在 2001 年输掉了“手袋大战”，当时他的法国竞争对手 François Pinault，控制了 LVMH 一直追求的意大利时装屋 Gucci。尽管阿尔诺否认对这次不寻常的失败有任何不满，但当皮诺家族在 2019 年火灾后捐赠 1 亿欧元重建巴黎圣母院时，阿尔诺家族捐赠了 2 亿欧元。- 爱马仕： 在接下来的十年中， Arnault 继续收购 Bulgari (2011) 和 Loro Piana (2013) 等品牌，然后试图收购 Hermès，这是一家由创始家族第六代经营的极其成功的巴黎皮革品牌，他们对维护保养“极力保护”控制。当 Dumas 家族意识到 Arnault 使用“一种在对冲基金中常见的秘密策略——现金结算的股权互换”——来收购该公司 17% 的股份时，他们在一场战斗中击败了他，这场战斗于 2014 年结束，当时法国法院裁定路威酩轩不得不出售其股份。
阿尔诺的净资产是多少？
根据彭博亿万富翁指数，截至 2022 年 4 月 21 日，阿尔诺的净资产为 1460 亿美元，这使他成为世界上第三大富豪（仅次于埃隆·马斯克和杰夫·贝索斯）。
阿尔诺对批评者说什么？
1989 年，当 Arnault 从备受争议的 LMVH 收购中获胜时，有人问他是否享有羊绒中狼的名声。他回答说，他的竞争对手“是一位出色的经理，但有一个很大的不同”使他们与众不同：“我确保我是我所在企业的控股股东。”
