Bernard Arnault
Som formand og administrerende direktør for LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), et luksusvareholdingselskab, kontrollerer Bernard Arnault (født 1949) cirka 50 % af et massivt konglomerat,. der ejer over 70 af de bedste luksusmærker i verden, inklusive Christian Dior , Louis Vuitton, Dom Perignon, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora og TAG Heuer.
Arnault havde en usædvanlig professionel start for en administrerende direktør i modebranchen: Han begyndte som ingeniør og ejendomsudvikler i familiens anlægsvirksomhed i det industrielle nordlige Frankrig. I 1984 havde han ambitioner langt ud over byggeriet - og han begyndte at foretage en række modige og hensynsløse tiltag for at overtage en virksomhed, som han kunne skalere på globalt plan. Til det formål købte han Boussac, et berømt (men konkursramt) fransk konglomerat, så han kunne overtage en af forretningerne under dens paraply: The House of Dior, en pris han havde eftertragtet i årevis. Efter at have solgt de fleste af de andre aktiver geninvesterede han pengene i sine næste luksusmål: Moët Hennessy og Louis Vuitton, to ikoniske franske virksomheder, der fusionerede til LVMH i 1987.
Arnaults næste træk var et magtspil, der gjorde ham berygtet i hele Europa. Da han først kom ind af døren hos LVMH, brugte han den konstante strid mellem de to administrerende direktører til at sikre sig en kontrollerende interesse og afsatte derefter de to stridende direktører. Efter at have vundet "en af de hårdeste kampe på fransk mode" blev han bestyrelsesformand, administrerende direktør og majoritetsaktionær i LVMH – en stilling, han fortsætter med at besidde fra april 2022. I løbet af de næste tre årtier kombinerede han de hedengangne Boussac-aktiver (inklusive Dior) med LVMH-mærkerne og snesevis af opkøbte virksomheder for at skabe verdens mest magtfulde luksuskonglomerat – med en omsætning på €44,6 milliarder ($51 milliarder) i 2020.
LVMH: Meget modstandsdygtig ydeevne
Gennem Arnaults 30-årige embedsperiode har LVMH's præstation været bemærkelsesværdig modstandsdygtig gennem store markedsnedgange. Efter at den globale pandemi i 2020 forårsagede en hidtil uset forstyrrelse af luksusdetailbranchen, registrerede LVMH en omsætning på 64,2 milliarder euro i 2021 (en stigning på 44 % i forhold til 2020 og 20 % i forhold til 2019) og en organisk omsætningsvækst på 36 % i forhold til. 2020 og 14 % vs. 2019. Selv et nyligt erhvervet aktiv, Tiffany, havde en "bemærkelsesværdig" præstation på trods af, at flagskibsbutikken på Fifth Avenue i New York City var lukket for renovering.
Uddannelse og tidlig karriere (1971 til 1984)
Bernard Arnault blev født i 1949 i Roubaix, en industriby i det nordlige Frankrig, hvor hans far, en fremtrædende producent, ejede et anlægs- og ejendomsfirma, Ferret-Savinel. Arnaults mor, som havde en "fascination af Dior", sørgede for, at hendes søn var klassisk trænet på klaver. År senere gjorde Arnault Christian Dior, juvelen af haute couture, der havde fascineret hans mor, til hjørnestenen i hans globale luksuskoncern.
I 1971 tog Arnault en bachelorgrad fra École Polytechnique, den mest selektive ingeniørskole i Frankrig, og sluttede sig til sin fars virksomhed som Chief Construction Officer.
I sin første rolle ude af universitetet viste Arnault den dristighed og forretningssans, der senere ville gøre ham berømt – herunder at overtale sin far til at sælge fra byggebranchen og øge investeringerne i fast ejendom. I 1976 – "år foran konkurrenterne" – førte Arnault bevægelsen ind i en yderst profitabel, helt ny sektor inden for fast ejendom: bygning af timeshare-ejendomme. Arnault efterfulgte sin far som administrerende direktør i 1977 og som bestyrelsesformand i 1978, hvilket gav ham fuld kontrol over familievirksomheden i en alder af 29.
I 1981, da det franske socialistiske parti med skatte-de-rige-politik kom til magten, flyttede Arnault sin familie til USA, hvor han brugte tre år på at vokse Ferret-Savinels ejendomsvirksomhed. Da han navigerede på det konkurrenceprægede amerikanske marked, udviklede han ambitioner langt ud over byggeri og fast ejendom – og han begyndte at lede efter en virksomhed, han kunne skalere, ideelt set "en virksomhed med franske rødder og international rækkevidde."
Visionær iværksætter eller ulv i kashmir?
Da Arnault vendte tilbage til Frankrig i 1984, tog han de første skridt i sin legendariske fremgang til kontrol over verdens største luksuskoncern. I løbet af disse tidlige år begyndte han også at tiltrække både en ivrig fanskare og en vokal kreds af kritikere. For sine beundrere var han en visionær iværksætter, der styrker fransk forretning. For hans kritikere var han "ulven i kashmir", som bragte en "anglosaksisk hensynsløshed til den fornemme verden af franske 1980'er" - ikke mere end "en virksomhedsraider, der afmonterede århundreders tradition."
The House of Dior
Arnault foretog sit første træk i 1984, da den franske regering tilbød subsidier til enhver virksomhed, der kunne redde Boussac, et berømt (men omsvøbt) tekstil- og detailimperium med adskillige kæmpende virksomheder under sin paraply – inklusive en verdensberømt pris, som Arnault havde eftertragtet i årevis: The House of Dior.
Med 15 millioner dollars i familiepenge og 65 millioner dollars i finansiering fra investeringsselskabet Lazard Fréres, dannede Arnault et holdingselskab (Agache Financiere) og erhvervede den konkursramte Boussac – uden anden grund end for at få Dior. De meget effektive - men hensynsløse - metoder, han brugte til at vende Boussac om, gjorde Arnault kendt som "en kraft at regne med i fransk erhvervsliv."
For at fokusere på de to kerneaktiver, som han vidste, han kunne skalere – hans haute couture-pris og Bon Marché-varehuset – fortsatte han med at gøre virksomheden solvent ved at sælge ud af de fleste andre virksomheder og fyre 9.000 arbejdere. Da embedsmænd sagde, at han havde lovet at bevare arbejdspladser og aktiver, hævdede Arnault, at hans eneste løfte var at gøre virksomheden rentabel. Disse masseafskedigelser gav ham tilnavnet "Terminator" - men beundrere lykønskede ham med at "springe fra hans families 15 millioner dollars årlige forretning til en virksomhed, der er 20 gange så stor."
Cachet af et luksusmærke
Selvom couture-afdelingen af Christian Dior var en urentabel operation på det tidspunkt, hvor Arnault overtog, betragtede han modehuset som "et grundlæggende element i Dior-mærkets cachet." I stedet for at afhænde, dannede han Christian Dior SA som holdingselskab for couture-divisionen og begyndte at puste nyt liv i mærket med unge ansættelser, der overraskede branchen. Efter at have rekrutteret virksomhedens første ikke-franskmand, den italienske designer Gianfranco Ferré, til at efterfølge den kunstneriske leder Marc Bohan, "puffede Arnault nogle franske fjer" igen i 1996 ved at udnævne den "brasige" britiske designer John Galliano til at efterfølge Ferré som Diors hoved. Til sine kritikere sagde Arnault, at "talent ikke har nogen nationalitet."
For at beskytte varemærkets image om "kvalitet og eksklusivitet frem for kvantitet og tilgængelighed" - et andet element, som Arnault anså for essentielt for Dior cachet - arbejdede han sammen med sit nye team for at halvere antallet af Dior licenstagere og franchisebutikker: "fra 280 i 1989 til mindre end 150 i 1992."
Efter at have sikret House of Dior som hjørnestenen i sit fremtidige imperium, lancerede Arnault et strategisk opkøbsprogram for at overtage eksklusive mærker, der opfyldte hans kriterier for "kun det bedste", herunder Christian Lacroix, en fransk modedesigner, og Celine's huse. , en lædervaredesigner, samt Dior-duft og Givenchy-mode og duft. Som han havde gjort hos Dior, annullerede han licensaftaler, som han så som skadelige for brandet - en strategi, der blev en del af Arnaults håndbog om snesevis af luksusopkøb i løbet af de næste 30 år.
Overtagelsen af LVMH
I 1987, med 500 millioner dollars i kontanter fra frasalg af Boussac-virksomheder, begyndte Arnault at investere i sit næste luksusmål: Moët Hennessy og Louis Vuitton, to ikoniske franske virksomheder, der var fusioneret til LVMH det år.
Det, Arnault gjorde næste gang, bliver ofte nævnt som hans mest berygtede – og succesrige – magtspil.
Arnault havde oprindeligt investeret i LVMH på invitation af administrerende direktør for Louis Vuitton, Henry Racamier, som ønskede hans opbakning til at konsolidere sin position mod Alain Chevalier, administrerende direktør for det meget større Moët Hennessy. Siden fusionen havde der været konstante fejder og juridiske kampe mellem Racamier og Chevalier - hvilket blev den åbning, Arnault havde brug for. På det tidspunkt, hvor Racamier indså, at hans allierede havde sine egne ambitioner, havde Arnault rekrutteret Lazard Frères, den britiske spiritusgigant Guinness, og både Moët Chandon- og Hennessy-familierne til at hjælpe ham med at sikre en 45% kontrollerende andel i LVMH.
Efter at Chevalier trådte tilbage, sluttede en 18-måneders retskamp mellem de to tilbageværende kandidater i 1989, da domstolene besluttede til Arnaults favør - og han kom sejrrig ud af "en af de hårdeste kampe på fransk mode."
Da Arnault havde fordrevet Racamier, rensede han alle ledende Vuitton-ledere - og begyndte derefter at samle sit fragmenterede LVMH-konglomerat til det, han kaldte et "luksusvaresupermarked." I 1990'erne, da han "gik på en shoppingtur" for at erhverve mærker på tværs af luksusspektret – fra mode, ure (TAG Heuer) og kosmetik (Sephora) til vin og spiritus – han udvidede også LVMHs tilstedeværelse ud over Europa og Nordamerika til Asien, Sydamerika og Australien.
Arnault-modellen: balance mellem finansiel disciplin og kreativitet
I løbet af de næste tre årtier, da han bragte de bedste luksusmærker inden for mode, kosmetik og drikkevarer under LVMH-paraplyen, fortsatte Arnault med at træffe "en række geniale forretningsbeslutninger", som "kun kan kaldes mesterlige." Selv hans kritikere var imponerede over "hans evne til at styre kreativitet for profit og væksts skyld." Brancheobservatører tilskriver ofte hans enestående succes i en stærkt konkurrencepræget branche, at Arnault – i modsætning til andre globale administrerende direktører – forstår både de kreative og de økonomiske aspekter af at drive en luksusforretning.
Skabelsen af stjernemærker
I et Harvard Business Review-interview fra 2001 forklarede Arnault sin berømte forretningsproces, der – i modsætning til den traditionelle modeindustri – kræver økonomisk disciplin såvel som kreativitet. Hele fokus for Arnaults teams er skabelsen af "stjernemærker", der skal opfylde en høj standard for fire kunstneriske og økonomiske kriterier: LVMH-mærker skal være "tidløse, moderne, hurtigt voksende og yderst profitable." I praksis betyder "rentabel kreativitet", at "stjernemærker fødes først, når en virksomhed formår at lave produkter, der 'taler til tiderne', men som føles 'intenst moderne' og 'sælger hurtigt og rasende, alt imens de henter overskud'."
Selvom LVMH-processen begynder med "radikal innovation - en uforudsigelig, rodet, meget følelsesmæssig aktivitet" i den kreative ende, så snart "det kommer til at få kreativiteten på hylderne - er kaos forvist", og virksomheden pålægger "disciplin på fremstillingsprocesser". , omhyggeligt planlægning af alle 1.000 opgaver i konstruktionen af én pung."
Det geniale ved Arnaults proces er, at selvom "frontenden af et stjernemærke - innovationen ... den kreative proces, reklamen - er meget, meget dyr", "bagenden af processen i atelieret (fabrikken)" er et sted med "fantastisk disciplin og stringens", der driver "høj rentabilitet bag kulisserne." Mærker med "utrolig høj kvalitet" kræver "utrolig høj produktivitet", så "hver eneste bevægelse, hvert trin i hver proces er nøje planlagt med den mest moderne og komplette ingeniørteknologi."
For eksempel, da Arnault automatiserede produktionen hos Vuitton, kørte han det ærværdige gamle mærke til førstepladsen på Fashionistas liste over verdens bedst sælgende luksusmærker i 2011, med en værdi af 24,3 milliarder dollars – mere end dobbelt så meget som dens nærmeste konkurrent. .
Da han brugte "overdådigt" på reklamer, kontrollerede Arnault "strengt" omkostningerne ved at udnytte enhver mulig synergi på tværs af koncernen: Kenzo fremstillede en Christian Lacroix-linje; Givenchy fremstillede en Kenzo-parfume, og Guerlain skabte den første Vuitton-parfume.
Kreativ Talent Management
Da Arnault byggede LVMH ind i verdens største luksuskonglomerat, hyrede han nyt designtalent til stjernemærker, der "taler til tiderne", men "føler sig intenst moderne": fra Céline, Kenzo, Guerlain og Givenchy til Loewe, Thomas Pink, Fendi, og DKNY.
Fordi hans model kræver, at "modvægten til kreativitet skal være handel", har Arnault "aldrig tøvet med at regere i eller direkte opsige kreative ledere, der ikke producerede." Siden de tidlige dage hos Dior har han ofte erstattet kreative ledere med utraditionelle talenter og derefter blandet dem på tværs af sine brands for at hjælpe ham med at identificere muligheder for at skabe profit – uanset hvor upopulært det er.
For eksempel hentede Arnault til Givenchy i 1995 en "modeindustri-darling" og "berygtet vildbarn", den britiske designer John Galliano, for at erstatte Hubert de Givenchy, industriikonet "krediteret med at definere simpel elegance for en hel generation af kvinder , (inklusive) Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy og hertuginden af Windsor."
Inden for et år flyttede Arnault Galliano, den første britiske designer inden for fransk haute couture, fra Givenchy til Christian Dior for at erstatte Gianfranco Ferré, den italienske couturier, der havde ledet Dior-design siden slutningen af 1980'erne. Andre ikke-traditionelle Arnault-ansættelser omfattede installation af 27-årige Alexander McQueen (en anden britisk designer) hos Givenchy og Marc Jacobs hos Louis Vuitton, hvor han gav den amerikanske designer mandat til at udfordre LVMHs konkurrenter, Prada og Gucci.
Selvom disse ikonoklastiske designere senere forlod LVMH, havde de tjent Arnaults formĂĄl: Interessen for hans traditionelle modehuse var blevet kickstartet i det tidlige 21. ĂĄrhundrede.
Verdens mest værdifulde luksusmærker
I tiåret efter Arnaults overtagelse, da han byggede en portefølje af de mest eksklusive aktiver inden for luksus, blev værdien af LVMH "multipliceret femten gange, og salg og fortjeneste femdobledes."
Under Arnaults ledelse ejede eller havde LVMH en andel i fem af luksusindustriens ti mest værdifulde mærker i 2011, ifølge Millward Brown Optimor BrandZ-undersøgelsen samme år. LVMH's profitmotor, Louis Vuitton, indtog førstepladsen som verdens mest værdifulde luksusmærke for sjette år i træk med en brandvurdering på 24,3 milliarder dollar - "lige så meget som de samlede værdier af Hermes, Gucci og Chanel, som på andenpladsen, tredjepladsen og fjerdepladsen." På tværs af brancher rangerede Louis Vuitton 26 blandt 100 virksomheder i 13 brancher – en liste, der havde Apple på førstepladsen.
Lederen af undersøgelsen bemærkede, at LVMH havde mærker med "meget høje standarder med hensyn til håndværk", som kan give "indtryk af meget høj eksklusivitet, selv i nogle tilfælde, hvor det måske ikke er så eksklusivt."
Den mest erhvervende dealmaker inden for luksus: Tiffany & Company (2020)
Efter at have snuppet præmier som det tyske bagagemærke Rimowa i 2016 og luksusrejsegruppen Belmond (ejeren af hotellet Cipriani Venice) i 2018, cementerede Arnault sit ry som "den mest opkøbende deal maker i luksusbranchen" i 2019, da han annoncerede den største handel i luksussektorens historie: opkøbet af den amerikanske juveler Tiffany & Company for 16,2 milliarder dollar.
Da den globale pandemi i 2020 ramte luksusmarkedet kort efter annonceringen, fulgte mĂĄneder med offentlig mudderkastning og beskyldninger om dĂĄrlig forvaltning - men Arnault lukkede endelig aftalen til $420 millioner mindre end den oprindelige pris.
Ud over at møde LVMHs høje krav til eksklusivitet, sagde Arnault, at han var tiltrukket af et usædvanligt aspekt af Tiffany-profilen: "Det er det eneste mærke (han) kender (er), der ejer en farve."
Hemmeligheden bag Arnaults succes
I 2019 beskrev Financial Times den berømte konkurrencedygtige Arnault som havende "en tvang til at besidde smukke mærker og omdanne deres kreativitet til overskud." Inden for fire årtier byggede han LVMH "fra en næsten konkursramt fransk tekstilvirksomhed til en global koncern med 46,8 milliarder euro i salg (2018)" og en portefølje på over 70 af de mest eftertragtede luksusmærker i verden, inklusive Louis Vuitton , Dior, Givenchy, Veuve Clicquot og Dom Pérignon.
I 2020 citerede en New York Times-artikel om Tiffany-opkøbet – og Arnaults legendariske evne til at komme foran i enhver aftale – en luksuschef, der sagde: "Hans tilgang er ikke usædvanlig i M&A -spillet - det er bare usædvanligt i denne branche. Han anskaffer sig mærker på Wall Street-måden, men så holder han dem. Han tænker i generationer. Han er ikke en gambler; han er en strateg.” En akademiker i Paris sagde, at "han ikke er bange for at deltage i en kamp, men ... han evaluerer konstant resultaterne og kan lægge egoet til side i resultatets tjeneste" - og af den grund, "selv når han taber, han vinder."
Financial Times-artiklen fra 2019 citerede også "first-mover-fordel" som en fører af Arnaults bemærkelsesværdige track record, "ikke i Kina, hvor (han) bliver givet en statsoverhoveds velkomst, når han besøger." Den første Louis Vuitton på det kinesiske fastland åbnede i Beijing i kælderen på Palace Hotel i 1992, netop som markedsøkonomiske reformer var skudt i gang – og der var ikke varmt vand på hotellet og cykler i stedet for biler på vejene, ifølge Arnault. Da Kina begyndte at drive luksusudgifter i løbet af de næste to årtier, betalte Arnaults satsning på det spæde kinesiske marked - med LVMH som "en af de største fordele." Arnault forventer, at forbedrede levestandarder vil fortsætte med at åbne nye luksusmarkeder i vækstøkonomier over hele kloden.
Kunstens protektor
En førende kunstsamler og protektor for kunsten, Arnaults private samling spænder fra Monet til Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney og Richard Serra.
Ud over at udnytte LVMH som et middel til at støtte kunstorganisationer og individuelle kunstnere, har Arnault udnyttet kunstnere til at tiltrække unge forbrugere til LVMH-mærker. For eksempel hyrede han Richard Prince og Takashi Murakami til at lave Louis Vuitton-håndtasker og Jeff Koons til at designe en specialudgave-pakke til Dom Perignon. I 2019 gik LVMH sammen med popstjernen Rihanna for at skabe et nyt modehus ved navn Fenty i Paris.
I Paris, hvor "alle veje fører til Arnault", sikrede Arnault sig i 2006 en permanent position i kunstverdenen ved at afsløre planerne for et LVMH-finansieret, glasdækket kompleks designet af arkitekten Frank Gehry, som også tegnede Guggenheim-museet i Bilbao . Ud over en permanent samling doneret fra Arnaults og LVMHs kunstsamlinger vil bygningen på 127 millioner dollar huse Louis Vuitton Foundation for Creation, en kulturinstitution med en mission "at understrege fransk kreativitet i verden."
Bundlinjen
Siden Arnaults magtspil i 1989 for at overtage LVMH gjorde ham berygtet i hele Europa, har brancheobservatører krediteret hans enestående succes i en stærkt konkurrencepræget branche, at han forstår både de kreative og de økonomiske aspekter ved at drive en luksusvirksomhed.
I den kreative ende, da Arnault byggede LVMH ind i et luksusimperium, har han vist sig at være en ekspert i at ansætte designtalenter til stjernemærker, der "taler til tiderne", men "føler sig intenst moderne." Men fordi hans model kræver, at "modvægten til kreativitet skal være handel", tøvede han aldrig med at regere i eller ligefrem opsige kreative ledere, der ikke producerede. En industriinsider forklarede Arnaults taktik som en tilgang, der "ikke er usædvanlig i M&A-spillet - det er bare usædvanligt i denne branche - han erhverver mærker på Wall Street-måden."
Denne usædvanlige balance mellem finansielle og kreative færdigheder gjorde det muligt for Arnault at kombinere aktiverne i en konkursramt virksomhed med LVMH og adskillige opkøbte mærker for at skabe verdens mest magtfulde luksuskonglomerat – med en omsætning på €44,6 milliarder ($51 milliarder) i 2020.
##Højdepunkter
Siden tidligt i sin karriere har Arnault tiltrukket både en ivrig fanskare og en vokal kreds af kritikere. For sine beundrere er han en visionær iværksætter, der styrker fransk forretning. For hans kritikere er han "ulven i kashmir."
Eksklusiviteten af et luksusmærke er så centralt i hans strategi, at annullering af licensaftaler, som han ser som skadeligt for brandet, har været en del af hans spillebog, siden han overtog Dior.
Som en ung mand, der navigerede på det amerikanske marked, udviklede Arnault ambitioner langt ud over sin families bygge- og ejendomsvirksomhed – og han begyndte at lede efter en virksomhed, han kunne skalere, ideelt set "en virksomhed med franske rødder og international rækkevidde."
De yderst effektive – men hensynsløse – metoder, han brugte til at vende Boussac, som var kollapset i den største konkurs i efterkrigstidens franske historie, gjorde Arnault kendt som "en kraft at regne med i fransk erhvervsliv."
Arnault erhvervede Boussac, et berømt (men omstændeligt) tekstil- og detailimperium med adskillige kæmpende virksomheder under sin paraply – inklusive en pris, som han havde eftertragtet i årevis: The House of Dior.
##Ofte stillede spørgsmål
Hvor meget af Dior ejer Arnault?
Arnault har ejet 100 % af Dior siden 2017, hvor han betalte 12 milliarder euro for de 25,9 % af Christian Dior SE, som hans familie ikke allerede ejede – og så købte LVMH hele Christian Dior Couture for 6 milliarder euro i en intern transaktion. Indtil 2017 havde han kontrolleret Christian Dior Couture gennem et "komplekst web af ejerskab", der involverede Arnault-familien, der ejede 74,1 % af modehuset, med Arnault som kontrollerende aktionær og LVMHs øvrige aktionærer uden direkte eksponering for Diors hurtige vækst. Hans opkøb i 2017 forenklede forretningsstrukturen og gav LVMHs minoritetsaktionærer fuld eksponering for Dior.
Hvad fik Arnault til at fokusere på luksusmærker?
Arnaud nævner ofte et tidligt besøg i USA som første gang, han forstod den sande kraft af et luksusmærke. Da han spurgte en taxachauffør i New York, hvad han vidste om Frankrig, svarede manden, at selvom han ikke kunne navngive præsidenten, kendte han Dior.
Har Arnault nogensinde mistet en aftale?
Arnault har tabt et par aftaler – mest berømt, Gucci i 2001 og Hermès i 2014.- Gucci: Efter et årti med succesfulde erobringer tabte Arnault "håndtaskekrigen" i 2001, da hans franske rival, François Pinault, tog kontrol over Gucci, det italienske modehus, som LVMH havde forfulgt. Selvom Arnault har nægtet enhver harme over dette usædvanlige nederlag, da Pinault-familien donerede €100 millioner for at genopbygge Notre Dame-katedralen efter branden i 2019, donerede Arnault-familien €200 millioner.- Hermès: I løbet af de næste ti år, Arnault fortsatte med at opkøbe mærker som Bulgari (2011) og Loro Piana (2013) - og forsøgte derefter at gå efter Hermès, et ekstremt succesfuldt parisisk læderhus, drevet af sjette generation af grundlæggerfamilien, som er "stærkt beskyttende" med at opretholde styring. Da Dumas-familien indså, at Arnault havde brugt "en stealth-taktik, der er almindelig blandt hedgefonde - kontantafregnede aktieswaps " - til at erhverve 17 % af virksomheden, kæmpede de imod ham i en kamp, der sluttede i 2014, da en fransk domstol afgjorde. at LVMH måtte sælge sin andel ned.
Hvad er Arnaults nettoværdi?
Den 21. april 2022 havde Arnault en nettoværdi på 146 milliarder dollars, hvilket gjorde ham til den tredjerigeste person i verden (efter Elon Musk og Jeff Bezos), ifølge Bloomberg Billionaires Index.
Hvad siger Arnault til kritikere?
I 1989, da Arnault gik sejrrigt ud af sin meget omstridte overtagelse af LMVH, blev han spurgt om sit ry som ulven i kashmir. Han svarede, at hans rival "var en fremragende leder, men der er én stor forskel", der adskiller dem: "Jeg sørger for, at jeg er den kontrollerende aktionær i de virksomheder, jeg er i."
