Investor's wiki

Bernard Arnault

Bernard Arnault

Som styreleder og administrerende direktør for LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), et holdingselskap for luksusvarer, kontrollerer Bernard Arnault (født 1949) omtrent 50 % av et massivt konglomerat som eier over 70 av de beste luksusmerkene i verden, inkludert Christian Dior , Louis Vuitton, Dom Perignon, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora og TAG Heuer.

Arnault hadde en uvanlig profesjonell start for en administrerende direktør i moteindustrien: han begynte som ingeniør og eiendomsutvikler i familiens sivilingeniørfirma i det industrielle nord i Frankrike. I 1984 hadde han ambisjoner langt utover bygging – og han begynte å gjøre en rekke dristige og hensynsløse grep for å overta en bedrift som han kunne skalere på globalt nivå. Mot det målet kjøpte han Boussac, et kjent (men konkurs) fransk konglomerat, slik at han kunne overta en av virksomhetene under paraplyen: The House of Dior, en pris han hadde ettertraktet i årevis. Etter å ha solgt ut de fleste av de andre eiendelene, reinvesterte han pengene i sine neste luksusmål: Moët Hennessy og Louis Vuitton, to ikoniske franske selskaper som fusjonerte inn i LVMH i 1987.

Arnaults neste trekk var et maktspill som gjorde ham beryktet i hele Europa. En gang i døren hos LVMH brukte han den konstante striden mellom de to administrerende direktørene for å sikre seg en kontrollerende eierandel og kastet deretter ut de to stridende administrerende direktørene. Etter å ha vunnet «en av de heftigste kampene på fransk mote», ble han styreleder, administrerende direktør og majoritetsaksjonær i LVMH – en stilling han fortsetter å inneha fra april 2022. I løpet av de neste tre tiårene kombinerte han de nedlagte Boussac-eiendelene (inkludert Dior) med LVMH-merkene og dusinvis av oppkjøpte selskaper for å skape verdens mektigste luksuskonglomerat – med inntekter på 44,6 milliarder euro (51 milliarder dollar) innen 2020.

LVMH: Svært motstandsdyktig ytelse

Gjennom Arnaults 30-årige funksjonstid har LVMHs ytelse vært bemerkelsesverdig motstandsdyktig gjennom store markedsnedgangstider. Etter at den globale pandemien i 2020 forårsaket en enestående forstyrrelse for luksushandelsindustrien, registrerte LVMH inntekter på €64,2 milliarder i 2021 (en økning på 44 % i forhold til 2020 og 20 % i forhold til 2019) og en organisk inntektsvekst på 36 % vs. 2020 og 14 % vs. 2019. Til og med en nylig anskaffet eiendel, Tiffany, hadde "bemerkelsesverdig" ytelse til tross for at flaggskipbutikken på Fifth Avenue i New York City var stengt for renovering.

Utdanning og tidlig karriere (1971 til 1984)

Bernard Arnault ble født i 1949 i Roubaix, en industriby i Nord-Frankrike, hvor faren hans, en fremtredende produsent, eide et sivilingeniør- og eiendomsselskap, Ferret-Savinel. Arnaults mor, som hadde en «fascinasjon for Dior», sørget for at sønnen hennes var klassisk trent på piano. År senere gjorde Arnault Christian Dior, juvelen innen haute couture som hadde fascinert moren hans, til hjørnesteinen i hans globale luksusgruppe.

I 1971 tok Arnault en lavere grad fra École Polytechnique, den mest selektive ingeniørskolen i Frankrike, og begynte i farens virksomhet som Chief Construction Officer.

I sin første rolle utenfor universitetet viste Arnault den frimodighet og forretningssans som senere ville gjøre ham berømt – inkludert å overtale faren til å selge byggevirksomheten og øke investeringene i eiendom. I 1976 – «år foran konkurrentene» – ledet Arnault overgangen til en svært lønnsom, splitter ny sektor innen eiendom: bygging av timeshare-eiendommer. Arnault etterfulgte sin far som administrerende direktør i 1977 og som styreformann i 1978, som ga ham full kontroll over familiebedriften i en alder av 29.

I 1981, da det franske sosialistpartiet med skatte-de-rike-politikk kom til makten, flyttet Arnault familien til USA, hvor han brukte tre år på å vokse Ferret-Savinels eiendomsvirksomhet. Mens han navigerte i det konkurranseutsatte amerikanske markedet, utviklet han ambisjoner langt utover konstruksjon og eiendom – og han begynte å lete etter en bedrift han kunne skalere, ideelt sett «en virksomhet med franske røtter og internasjonal rekkevidde».

Visjonær entreprenør eller ulv i kashmir?

Da Arnault kom tilbake til Frankrike i 1984, tok han de første stegene i sin legendariske oppgang til kontroll over verdens største luksuskonsern. I løpet av disse første årene begynte han også å tiltrekke seg både en ivrig fanskare og en vokal krets av kritikere. For sine beundrere var han en visjonær entreprenør som styrket fransk virksomhet. For kritikerne hans var han «ulven i kashmir», som brakte en «anglosaksisk hensynsløshet til den fornemme verdenen av fransk næringsliv på 1980-tallet» – ikke mer enn «en bedriftsangriper som demonterer århundrer med tradisjon».

The House of Dior

Arnault tok sitt første trekk i 1984, da den franske regjeringen tilbød subsidier til enhver virksomhet som kunne redde Boussac, et berømt (men flunkende) tekstil- og detaljhandelimperium med flere kjempende virksomheter under sin paraply – inkludert en verdenskjent pris som Arnault hadde ettertraktet i årevis: The House of Dior.

Med 15 millioner dollar i familiepenger og 65 millioner dollar i finansiering fra investeringsselskapet Lazard Fréres, dannet Arnault et holdingselskap (Agache Financiere) og kjøpte den konkursrammede Boussac – uten annen grunn enn å få Dior. De svært effektive – men hensynsløse – metodene han brukte for å snu Boussac gjorde Arnault kjent som «en kraft å regne med i fransk næringsliv».

For eksempel, for å fokusere på de to kjernemidlene som han visste at han kunne skalere – haute couture-prisen og Bon Marché-varehuset – fortsatte han med å gjøre selskapet solvent ved å selge ut de fleste andre virksomheter og sparke 9000 arbeidere. Da myndighetspersoner sa at han hadde lovet å bevare arbeidsplasser og eiendeler, hevdet Arnault at hans eneste løfte var å gjøre selskapet lønnsomt. Disse masseoppsigelsene ga ham kallenavnet «Terminator» – men beundrere gratulerte ham for «å hoppe fra familiens virksomhet på 15 millioner dollar i året til et selskap som er 20 ganger så stort».

Cachet av et luksusmerke

Selv om couture-avdelingen til Christian Dior var en ulønnsom operasjon da Arnault tok over, anså han motehuset som «et grunnleggende element i Dior-merkevaren». I stedet for å selge, dannet han Christian Dior SA som holdingselskap for couture-divisjonen og begynte å puste nytt liv i merkevaren med unge ansatte som overrasket bransjen. Etter å ha rekruttert selskapets første ikke-franskmann, den italienske designeren Gianfranco Ferré, for å etterfølge den kunstneriske lederen Marc Bohan, "rystet Arnault noen franske fjær" igjen i 1996 ved å utnevne den "bråte" britiske designeren John Galliano til å etterfølge Ferré som Diors hode. Til sine kritikere sa Arnault at "talent har ingen nasjonalitet."

For å beskytte merkevarebildet om "kvalitet og eksklusivitet fremfor kvantitet og tilgjengelighet" - et annet element som Arnault anså som essensielt for Dior cachet - jobbet han med sitt nye team for å halvere antallet Dior-lisensinnehavere og franchisebutikker: "fra 280 i 1989 til mindre enn 150 innen 1992."

Etter å ha sikret House of Dior som hjørnesteinen i sitt fremtidige imperium, lanserte Arnault et strategisk oppkjøpsprogram for å overta eksklusive merker som oppfylte kriteriene hans for "bare det beste", inkludert husene til Christian Lacroix, en fransk motedesigner, og Celine , en lærvaredesigner, samt Dior-duft og Givenchy-mote og duft. Som han hadde gjort hos Dior, kansellerte han lisensavtaler som han så som skade merkevaren – en strategi som ble en del av Arnaults lekebok om dusinvis av luksusoppkjøp i løpet av de neste 30 årene.

Overtakelsen av LVMH

I 1987, med 500 millioner dollar i kontanter fra å selge Boussac-virksomheter, begynte Arnault å investere i sitt neste luksusmål: Moët Hennessy og Louis Vuitton, to ikoniske franske selskaper som hadde fusjonert inn i LVMH det året.

Det Arnault gjorde neste blir ofte sitert som hans mest beryktede – og vellykkede – maktspill.

Arnault hadde opprinnelig investert i LVMH på invitasjon fra administrerende direktør i Louis Vuitton, Henry Racamier, som ønsket hans støtte for å konsolidere sin posisjon mot Alain Chevalier, administrerende direktør i den mye større Moët Hennessy. Siden sammenslåingen hadde det vært konstante feider og juridiske kamper mellom Racamier og Chevalier - som ble åpningen Arnault trengte. Da Racamier innså at hans allierte hadde sine egne ambisjoner, hadde Arnault vervet Lazard Frères, den britiske brennevinsgiganten Guinness, og både Moët Chandon og Hennessy-familiene for å hjelpe ham med å sikre en 45% kontrollerende eierandel i LVMH.

Etter at Chevalier trakk seg, endte en 18-måneders rettskamp mellom de to gjenværende konkurrentene i 1989, da domstolene avgjorde i Arnaults favør – og han gikk seirende ut av «en av de heftigste kampene på fransk mote».

Da Arnault hadde kastet ut Racamier, renset han alle senior Vuitton-ledere – og begynte deretter å sette sammen sitt fragmenterte LVMH-konglomerat til det han kalte et "luksusvaresupermarked." På 1990-tallet, da han "gikk på shoppingtur" for å kjøpe merkevarer over hele luksusspekteret – fra mote, klokker (TAG Heuer) og kosmetikk (Sephora) til vin og brennevin – han utvidet også LVMHs tilstedeværelse utover Europa og Nord-Amerika til Asia, Sør-Amerika og Australia.

Arnault-modellen: Balansering av finansiell disiplin og kreativitet

I løpet av de neste tre tiårene, da han brakte de beste luksusmerkene innen mote, kosmetikk og drikkevarer under LVMH-paraplyen, fortsatte Arnault med å ta "en serie strålende forretningsbeslutninger" som "bare kan kalles mesterlige." Selv kritikerne hans var imponert over «hans evne til å administrere kreativitet for profitt og vekst». Bransjeobservatører krediterer ofte hans enestående suksess i en svært konkurranseutsatt bransje for det faktum at – i motsetning til andre globale administrerende direktører – forstår Arnault både de kreative og de økonomiske aspektene ved å drive en luksusbedrift.

Opprettelsen av stjernemerker

I et Harvard Business Review-intervju fra 2001 forklarte Arnault sin berømte forretningsprosess, som – i motsetning til den tradisjonelle moteindustrien – krever finansiell disiplin så vel som kreativitet. Hele fokuset til Arnaults team er å skape "stjernemerker" som må oppfylle en høy standard for fire kunstneriske og økonomiske kriterier: LVMH-merker må være "tidløse, moderne, raskt voksende og svært lønnsomme." I praksis betyr «lønnsom kreativitet» at «stjernemerker fødes først når et selskap klarer å lage produkter som «taler til tidene», men som føles «intensivt moderne» og «selger raskt og rasende, samtidig som de henter inn fortjeneste».

Selv om LVMH-prosessen begynner med "radikal innovasjon - en uforutsigbar, rotete, svært emosjonell aktivitet" i den kreative enden, så snart "det gjelder å få kreativiteten inn på hyllene - er kaos forvist," og selskapet pålegger "disiplin på produksjonsprosesser , omhyggelig planlegger alle 1000 oppgavene i konstruksjonen av én veske.»

Det geniale med Arnaults prosess er at selv om "frontenden av et stjernemerke - innovasjonen ... den kreative prosessen, reklamen - er veldig, veldig dyr", "baksiden av prosessen i atelieret (fabrikken)" er et sted med "utrolig disiplin og strenghet" som driver "høy lønnsomhet bak kulissene." Merker med "utrolig høy kvalitet" krever "utrolig høy produktivitet", så "hver eneste bevegelse, hvert trinn i hver prosess er nøye planlagt med den mest moderne og komplette ingeniørteknologien."

For eksempel, da Arnault automatiserte produksjonen hos Vuitton, kjørte han det ærverdige gamle merket til topplasseringen på Fashionistas liste over verdens mest solgte luksusmerker i 2011, med en verdi på 24,3 milliarder dollar – mer enn dobbelt så mye som dens nærmeste konkurrent. .

Mens han brukte «overdådig» på reklame, kontrollerte Arnault kostnadene «strengt» ved å utnytte alle mulige synergier på tvers av gruppen: Kenzo produserte en Christian Lacroix-linje; Givenchy produserte en Kenzo-parfyme, og Guerlain skapte den første Vuitton-parfymen.

Creative Talent Management

Da Arnault bygde LVMH inn i verdens største luksuskonglomerat, ansatte han nytt designtalent for stjernemerker som «taler til tidene», men som «føles intenst moderne»: fra Céline, Kenzo, Guerlain og Givenchy til Loewe, Thomas Pink, Fendi, og DKNY.

Fordi modellen hans krever at "motvekten til kreativitet må være handel", har Arnault "aldri nølt med å regjere i, eller direkte avslutte, kreative ledere som ikke produserte." Siden de første dagene hos Dior har han ofte erstattet kreative ledere med utradisjonelle talenter og deretter blandet dem på tvers av merkevarene sine for å hjelpe ham med å identifisere muligheter for å drive profitt – uansett hvor upopulært det er.

For eksempel, på Givenchy i 1995, hentet Arnault inn en «kjære moteindustrien» og «beryktet villbarn», den britiske designeren John Galliano, for å erstatte Hubert de Givenchy, industriikonet «kreditert med å definere enkel eleganse for en hel generasjon kvinner , (inkludert) Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy og hertuginnen av Windsor.»

I løpet av et år flyttet Arnault Galliano, den første britiske designeren innen fransk haute couture, fra Givenchy til Christian Dior for å erstatte Gianfranco Ferré, den italienske couturieren som hadde ledet Dior-design siden slutten av 1980-tallet. Andre utradisjonelle Arnault-ansettelser inkluderer å installere 27 år gamle Alexander McQueen (en annen britisk designer) hos Givenchy og Marc Jacobs hos Louis Vuitton, hvor han ga den amerikanske designeren et mandat til å utfordre LVMHs konkurrenter, Prada og Gucci.

Selv om disse ikonoklastiske designerne senere forlot LVMH, hadde de tjent Arnaults hensikt: Interessen for hans tradisjonelle motehus hadde fått fart på begynnelsen av det 21. århundre.

Verdens mest verdifulle luksusmerker

I tiåret etter Arnaults overtakelse, da han bygde en portefølje av de mest eksklusive eiendelene innen luksus, ble verdien av LVMH «multiplert femten ganger og salg og fortjeneste femdoblet».

Under Arnaults ledelse eide eller hadde LVMH en eierandel i fem av luksusindustriens ti mest verdifulle merker innen 2011, ifølge Millward Brown Optimor BrandZ-studien det året. LVMHs profittmotor, Louis Vuitton, tok førsteplassen som verdens mest verdifulle luksusmerke for sjette år på rad, med en merkeverdi på 24,3 milliarder dollar – «like mye som de samlede verdiene til Hermes, Gucci og Chanel, som rangert som andre, tredje og fjerde." På tvers av bransjer rangerte Louis Vuitton 26 blant 100 selskaper i 13 bransjer – en liste som hadde Apple på førsteplass.

Lederen av studien bemerket at LVMH hadde etiketter med "svært høye standarder når det gjelder håndverk", som kan gi "inntrykk av veldig høy eksklusivitet, selv i noen tilfeller der det kanskje ikke er så eksklusivt."

The Most Acquisitive Deal Maker in Luxury: Tiffany & Company (2020)

Etter å ha plukket opp premier som det tyske bagasjemerket Rimowa i 2016 og luksusreisegruppen Belmond (eieren av hotellet Cipriani Venice) i 2018, befestet Arnault sitt rykte som "den mest oppkjøpte avtalemakeren i luksusbransjen" i 2019, da han annonserte den største avtalen i luksussektorens historie: oppkjøpet på 16,2 milliarder dollar av den amerikanske gullsmeden Tiffany & Company.

Da den globale pandemien i 2020 traff luksusmarkedet kort tid etter kunngjøringen, fulgte måneder med offentlig gjørmekasting og anklager om dårlig forvaltning – men Arnault avsluttet til slutt avtalen til 420 millioner dollar mindre enn den opprinnelige prisen.

I tillegg til å møte LVMHs høye krav for eksklusivitet, sa Arnault at han ble tiltrukket av et uvanlig aspekt ved Tiffany-profilen: "Det er det eneste merket (han) kjenner (er) som eier en farge."

Hemmeligheten bak Arnaults suksess

I 2019 beskrev Financial Times den kjente konkurransedyktige Arnault som å ha "en tvang til å eie vakre merkevarer og forvandle kreativiteten deres til fortjeneste." I løpet av fire tiår bygde han LVMH "fra et nesten konkursrat fransk tekstilselskap til en global gruppe med €46,8 milliarder i salg (2018)" og en portefølje på over 70 av de mest ettertraktede luksusmerkene i verden, inkludert Louis Vuitton , Dior, Givenchy, Veuve Clicquot og Dom Pérignon.

I 2020 siterte en New York Times-artikkel om Tiffany-oppkjøpet – og Arnaults legendariske evne til å komme foran i hver avtale – en luksussjef, som sa: «Hans tilnærming er ikke uvanlig i M&A -spillet – det er bare uvanlig i denne bransjen. Han kjøper merkevarer på Wall Street-måten, men så holder han dem. Han tenker generasjonsmessig. Han er ikke en gambler; han er en strateg." En akademiker i Paris sa at "han er ikke redd for å delta i en kamp, men ... han evaluerer hele tiden resultatene, og kan sette egoet til side i tjenesten for resultatet" - og av den grunn, "selv når han taper, Han vinner."

Financial Times-artikkelen fra 2019 siterte også "first-mover-fordel" som en fører av Arnaults bemerkelsesverdige merittliste, "ikke i Kina, hvor (han) blir gitt en statsoverhodes velkomst når han besøker." Den første Louis Vuitton på fastlands-Kina åpnet i Beijing i kjelleren på Palace Hotel i 1992, akkurat da markedsøkonomiske reformer startet – og det var ikke varmt vann på hotellet og sykler i stedet for biler på veiene, ifølge Arnault. Da Kina begynte å drive luksusutgifter i løpet av de neste to tiårene, ga Arnaults innsats på det kinesiske spedbarnsmarkedet resultater – med LVMH som «en av hovedmottakerne». Arnault forventer at forbedret levestandard vil fortsette å åpne opp nye luksusmarkeder i fremvoksende økonomier rundt om i verden.

Kunstens beskytter

En ledende kunstsamler og beskytter av kunsten, Arnaults private samling spenner fra Monet til Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney og Richard Serra.

I tillegg til å utnytte LVMH som et hjelpemiddel for å støtte kunstorganisasjoner og individuelle artister, har Arnault utnyttet kunstnere for å tiltrekke unge forbrukere til LVMH-merker. For eksempel hyret han Richard Prince og Takashi Murakami til å lage Louis Vuitton-håndvesker og Jeff Koons til å designe en spesialutgavepakke for Dom Perignon. I 2019 gikk LVMH sammen med popstjernen Rihanna for å skape et nytt motehus ved navn Fenty, i Paris.

I Paris, der «alle veier fører til Arnault», sikret Arnault seg en permanent posisjon i kunstverdenen i 2006 ved å avduke planene for et LVMH-finansiert, glassdekket kompleks designet av arkitekten Frank Gehry, som også tegnet Guggenheim-museet i Bilbao . I tillegg til en permanent samling donert fra Arnaults og LVMHs kunstsamlinger, vil bygningen på 127 millioner dollar huse Louis Vuitton Foundation for Creation, en kulturinstitusjon med et oppdrag "å understreke fransk kreativitet i verden."

Bunnlinjen

Siden Arnaults maktspill i 1989 for å overta LVMH gjorde ham beryktet over hele Europa, har bransjeobservatører kreditert hans enestående suksess i en svært konkurranseutsatt bransje for det faktum at han forstår både de kreative og de økonomiske aspektene ved å drive en luksusbedrift.

På den kreative siden, da Arnault bygde LVMH til et luksusimperium, har han vist seg som en ekspert på å ansette designtalent for stjernemerker som «taler til tidene», men som «føles intenst moderne». Men fordi modellen hans krever at «motvekten til kreativitet må være handel», nølte han aldri med å regjere i, eller direkte avslutte, kreative ledere som ikke produserte. En industriinnsider forklarte Arnaults taktikk som en tilnærming som "ikke er uvanlig i M&A-spillet - det er bare uvanlig i denne bransjen - han kjøper merkevarer på Wall Street-måten."

Denne uvanlige balansen mellom økonomiske og kreative ferdigheter gjorde det mulig for Arnault å kombinere eiendelene til et konkursert selskap med LVMH og en rekke oppkjøpte merkevarer for å skape verdens mektigste luksuskonglomerat – med inntekter på 44,6 milliarder euro (51 milliarder dollar) innen 2020.

##Høydepunkter

– Siden tidlig i karrieren har Arnault tiltrukket seg både en ivrig fanskare og en vokal krets av kritikere. For sine beundrere er han en visjonær gründer som styrker fransk virksomhet. For kritikerne hans er han «ulven i kashmir».

– Eksklusiviteten til et luksusmerke er så sentralt i strategien hans at det å kansellere lisensavtaler som han ser på som skadelig for merkevaren har vært en del av spilleboken hans siden han overtok Dior.

  • Som en ung mann på det amerikanske markedet utviklet Arnault ambisjoner langt utover familiens bygge- og eiendomsvirksomhet – og han begynte å lete etter en bedrift han kunne skalere, ideelt sett «en bedrift med franske røtter og internasjonal rekkevidde».

– De svært effektive – men hensynsløse – metodene han brukte for å snu Boussac, som hadde kollapset i den største konkursen i fransk etterkrigshistorie, gjorde Arnault kjent som «en kraft å regne med i fransk næringsliv».

  • Arnault kjøpte opp Boussac, et berømt (men flunkende) tekstil- og detaljhandelsimperium med flere kjempende virksomheter under sin paraply – inkludert en pris som han hadde ettertraktet i årevis: The House of Dior.

##FAQ

Hvor mye av Dior eier Arnault?

Arnault har eid 100 % av Dior siden 2017, da han betalte 12 milliarder euro for de 25,9 % av Christian Dior SE familien hans ikke allerede eide – og så kjøpte LVMH hele Christian Dior Couture for 6 milliarder euro i en intern transaksjon. Fram til 2017 hadde han kontrollert Christian Dior Couture gjennom et "komplekst eierskapsnett" som innebar at Arnault-familien eide 74,1 % av motehuset, med Arnault som kontrollerende aksjonær og LVMHs andre aksjonærer uten direkte eksponering for Diors raske vekst. Oppkjøpet hans i 2017 forenklet forretningsstrukturen og ga LVMHs minoritetsaksjonærer full eksponering mot Dior.

Hva fikk Arnault til å fokusere på luksusmerker?

Arnaud siterer ofte et tidlig besøk i USA som første gang han forsto den sanne kraften til et luksusmerke. Da han spurte en taxisjåfør i New York City hva han visste om Frankrike, svarte mannen at selv om han ikke kunne navngi presidenten, kjente han Dior.

Har Arnault noen gang mistet en avtale?

Arnault har tapt noen få avtaler – mest kjent, Gucci i 2001 og Hermès i 2014.- Gucci: Etter et tiår med vellykkede erobringer tapte Arnault "veskekrigen" i 2001, da hans franske rival, François Pinault, tok kontroll over Gucci, det italienske motehuset som LVMH hadde forfulgt. Selv om Arnault har benektet enhver harme over dette uvanlige nederlaget, da Pinault-familien donerte €100 millioner for å gjenoppbygge Notre Dame-katedralen etter brannen i 2019, donerte Arnault-familien €200 millioner.- Hermès: I løpet av de neste ti årene, Arnault fortsatte å kjøpe opp merker som Bulgari (2011) og Loro Piana (2013) – og prøvde deretter å gå etter Hermès, et ekstremt vellykket parisisk skinnhus drevet av sjette generasjon av grunnleggerfamilien, som er "sterkt beskyttende" for å opprettholde styre. Da Dumas-familien innså at Arnault hadde brukt «en stealth-taktikk som er vanlig blant hedgefond — kontantavgjorte aksjebytteavtaler » — for å kjøpe 17 % av selskapet, kjempet de mot ham i en kamp som endte i 2014, da en fransk domstol avgjorde at LVMH måtte selge ned sin eierandel.

Hva er Arnaults nettoverdi?

Per 21. april 2022 hadde Arnault en nettoverdi på 146 milliarder dollar, noe som gjorde ham til den tredje rikeste personen i verden (etter Elon Musk og Jeff Bezos), ifølge Bloomberg Billionaires Index.

Hva sier Arnault til kritikere?

I 1989, da Arnault gikk seirende ut av sin svært omstridte overtakelse av LMVH, ble han spurt om hans rykte som ulven i kashmir. Han svarte at hans rival "var en utmerket leder, men det er én stor forskjell" som skiller dem: "Jeg sørger for at jeg er den kontrollerende aksjonæren i virksomhetene jeg er i."