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Bernard Arnault

Bernard Arnault

En tant que président-directeur général de LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), une société holding de produits de luxe, Bernard Arnault (né en 1949) contrôle environ 50 % d'un conglomérat massif qui possède plus de 70 des plus grandes marques de luxe au monde, dont Christian Dior. , Louis Vuitton, Dom Pérignon, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora et TAG Heuer.

Arnault a connu un début professionnel atypique pour un PDG de l'industrie de la mode : il a commencé comme ingénieur et promoteur immobilier dans l'entreprise familiale de génie civil du nord industriel de la France. En 1984, il avait des ambitions bien au-delà de la construction - et il a commencé à prendre une série de mesures audacieuses et impitoyables pour reprendre une entreprise qu'il pourrait faire évoluer au niveau mondial. À cette fin, il a acheté Boussac, un conglomérat français célèbre (mais en faillite), afin de pouvoir reprendre l'une des entreprises sous son égide : la Maison Dior, un prix qu'il convoitait depuis des années. Après avoir vendu la plupart des autres actifs, il a réinvesti l'argent dans ses prochaines cibles de luxe : Moët Hennessy et Louis Vuitton, deux entreprises françaises emblématiques qui ont fusionné avec LVMH en 1987.

Le prochain mouvement d'Arnault était un jeu de puissance qui l'a rendu tristement célèbre dans toute l'Europe. Une fois à la porte de LVMH, il a utilisé la querelle constante entre les deux PDG pour obtenir une participation majoritaire, puis a évincé les deux PDG en guerre. Après avoir remporté « l'une des batailles les plus féroces de la mode française », il devient président-directeur général et actionnaire majoritaire de LVMH, poste qu'il occupe toujours depuis avril 2022. Au cours des trois décennies suivantes, il a réuni les actifs défunts de Boussac (dont Dior) avec les marques LVMH et des dizaines d'entreprises acquises pour créer le conglomérat de luxe le plus puissant au monde, avec des revenus de 44,6 milliards d'euros (51 milliards de dollars) d'ici 2020.

LVMH : des performances hautement résilientes

Tout au long des 30 années de mandat d'Arnault, les performances de LVMH ont été remarquablement résistantes aux principales baisses de marché. Après que la pandémie mondiale de 2020 a provoqué une perturbation sans précédent de l'industrie de la distribution de luxe, LVMH a enregistré un chiffre d'affaires de 64,2 milliards d'euros en 2021 (une augmentation de 44 % par rapport à 2020 et de 20 % par rapport à 2019) et une croissance organique de ses revenus de 36 % par rapport à 2020 et de 14 % par rapport à 2019. Même un actif nouvellement acquis, Tiffany, a enregistré des performances «remarquables» malgré la fermeture du magasin phare de la Cinquième Avenue à New York pour rénovation.

Éducation et début de carrière (1971 à 1984)

Bernard Arnault est né en 1949 à Roubaix, ville industrielle du nord de la France, où son père, éminent industriel, possédait une société de génie civil et immobilier, Ferret-Savinel. La mère d'Arnault, qui avait une "fascination pour Dior", s'est assuré que son fils avait une formation classique au piano. Des années plus tard, Arnault fait de Christian Dior, le joyau de la haute couture qui avait fasciné sa mère, la pierre angulaire de son groupe mondial de luxe.

En 1971, Arnault obtient un diplôme de premier cycle à l'École Polytechnique, l'école d'ingénieurs la plus sélective de France, et rejoint l'entreprise de son père en tant que chef de la construction.

Dans son premier rôle à la sortie de l'université, Arnault a fait preuve de l'audace et du sens des affaires qui le rendraient plus tard célèbre, notamment en persuadant son père de vendre l'entreprise de construction et d'augmenter les investissements dans l'immobilier. En 1976, "des années d'avance sur la concurrence", Arnault menait le mouvement vers un tout nouveau secteur très rentable de l'immobilier: la construction de propriétés à temps partagé. Arnault a succédé à son père en tant que PDG en 1977 et en tant que président en 1978, qui lui a donné le contrôle total de l'entreprise familiale à l'âge de 29 ans.

En 1981, lorsque le parti socialiste français avec des politiques d'imposition des riches est arrivé au pouvoir, Arnault a déménagé sa famille aux États-Unis, où il a passé trois ans à développer l'entreprise immobilière de Ferret-Savinel. Alors qu'il naviguait sur le marché concurrentiel des États-Unis, il a développé des ambitions bien au-delà de la construction et de l'immobilier - et il a commencé à chercher une entreprise qu'il pourrait faire évoluer, idéalement "une entreprise avec des racines françaises et une portée internationale".

Entrepreneur visionnaire ou loup en cachemire ?

Quand Arnault revient en France en 1984, il fait les premiers pas de son ascension légendaire aux commandes du plus grand groupe de luxe mondial. Au cours de ces premières années, il a également commencé à attirer à la fois une base de fans passionnés et un cercle vocal de critiques. Pour ses admirateurs, il était un entrepreneur visionnaire dynamisant les affaires françaises. Pour ses détracteurs, il était « le loup en cachemire », qui a apporté une « impitoyabilité anglo-saxonne au monde distingué des affaires françaises des années 1980 » – pas plus qu'« un voleur d'entreprise démantelant des siècles de tradition ».

La Maison Dior

Arnault a fait son premier pas en 1984, lorsque le gouvernement français offrait des subventions à toute entreprise susceptible de sauver Boussac, un célèbre (mais pataugeant) empire du textile et de la vente au détail avec plusieurs entreprises en difficulté sous son égide, y compris un prix de renommée mondiale qu'Arnault avait convoité depuis des années : La Maison Dior.

Avec 15 millions de dollars d'argent familial et 65 millions de dollars de financement de la société d'investissement Lazard Frères, Arnault a formé une société holding (Agache Financière) et a acquis Boussac en faillite - sans autre raison que d'obtenir Dior. Les méthodes très efficaces - mais impitoyables - qu'il a utilisées pour renverser Boussac ont fait d'Arnault une « force avec laquelle il faut compter dans les affaires françaises ».

Par exemple, afin de se concentrer sur les deux principaux actifs qu'il savait pouvoir faire évoluer - son prix de haute couture et le grand magasin Bon Marché - il a procédé à la solvabilité de l'entreprise en vendant la plupart des autres entreprises et en licenciant 9 000 travailleurs. Lorsque des représentants du gouvernement ont déclaré qu'il avait promis de préserver les emplois et les actifs, Arnault a affirmé que son seul engagement était de rendre l'entreprise rentable. Ces licenciements massifs lui ont valu le surnom de "Terminator" - mais ses admirateurs l'ont félicité pour "être passé de l'entreprise familiale de 15 millions de dollars par an à une entreprise 20 fois plus grande".

Le cachet d'une marque de luxe

Bien que la division couture de Christian Dior ait été une opération non rentable au moment où Arnault a pris la relève, il considérait la maison de couture comme "un élément fondamental du cachet de la marque Dior". Au lieu de se désinvestir, il a formé Christian Dior SA en tant que société holding de la division couture et a commencé à revigorer la marque avec de jeunes recrues qui ont surpris l'industrie. Après avoir recruté le premier non-Français de l'entreprise, le designer italien Gianfranco Ferré, pour succéder au directeur artistique Marc Bohan, Arnault "a ébouriffé quelques plumes françaises" à nouveau en 1996 en nommant le designer britannique "impétueux" John Galliano pour succéder à Ferré à la tête de Dior. A ses détracteurs, Arnault a déclaré que "le talent n'a pas de nationalité".

Pour préserver l'image de marque « de qualité et d'exclusivité sur la quantité et l'accessibilité » - autre élément qu'Arnault considérait comme essentiel au cachet Dior - il a travaillé avec sa nouvelle équipe pour réduire de moitié le nombre de boutiques licenciées et franchisées Dior : « de 280 en 1989 à moins de 150 en 1992. »

Après avoir fait de la maison Dior la pierre angulaire de son futur empire, Arnault a lancé un programme d'acquisition stratégique pour reprendre des marques exclusives qui répondaient à ses critères de « seulement le meilleur », y compris les maisons de Christian Lacroix, un créateur de mode français, et Céline. , créateur de maroquinerie, ainsi que parfum Dior et mode et parfum Givenchy. Comme il l'avait fait chez Dior, il a annulé les accords de licence qu'il considérait comme préjudiciables à la marque - une stratégie qui est devenue une partie du livre de jeu d'Arnault sur des dizaines d'acquisitions de luxe au cours des 30 prochaines années.

Le rachat de LVMH

En 1987, avec 500 millions de dollars en espèces provenant de la cession des activités de Boussac, Arnault a commencé à investir dans sa prochaine cible de luxe : Moët Hennessy et Louis Vuitton, deux sociétés françaises emblématiques qui avaient fusionné avec LVMH cette année-là.

Ce qu'Arnault a fait ensuite est souvent cité comme son jeu de pouvoir le plus notoire et le plus réussi.

Arnault avait initialement investi dans LVMH à l'invitation du PDG de Louis Vuitton, Henry Racamier, qui souhaitait que son soutien consolide sa position face à Alain Chevalier, le PDG du bien plus grand Moët Hennessy. Depuis la fusion, il y avait eu des querelles et des batailles juridiques constantes entre Racamier et Chevalier, ce qui est devenu l'ouverture dont Arnault avait besoin. Au moment où Racamier réalisa que son allié avait ses propres ambitions, Arnault avait enrôlé Lazard Frères, le géant britannique des alcools Guinness, et les familles Moët Chandon et Hennessy pour l'aider à obtenir une participation majoritaire de 45% dans LVMH.

Après la démission de Chevalier, une bataille judiciaire de 18 mois entre les deux prétendants restants s'est terminée en 1989, lorsque les tribunaux ont tranché en faveur d'Arnault - et il est sorti victorieux de "l'une des batailles les plus féroces de la mode française".

Une fois Arnault évincé Racamier, il a purgé tous les cadres supérieurs de Vuitton - puis a commencé à assembler son conglomérat LVMH fragmenté en ce qu'il appelait un "supermarché de luxe". Dans les années 1990, alors qu'il "fait une virée shopping" pour acquérir marques à travers le spectre du luxe - de la mode, des montres (TAG Heuer) et des cosmétiques (Sephora) aux vins et spiritueux - il a également étendu la présence de LVMH au-delà de l'Europe et de l'Amérique du Nord vers l'Asie, l'Amérique du Sud et l'Australie.

Le modèle Arnault : concilier discipline financière et créativité

Au cours des trois décennies suivantes, alors qu'il réunissait les meilleures marques de luxe de la mode, des cosmétiques et des boissons sous l'égide de LVMH, Arnault a pris "une série de décisions commerciales brillantes" qui "ne peuvent être qualifiées que de magistrales". Même ses détracteurs ont été impressionnés par "sa capacité à gérer la créativité dans l'intérêt du profit et de la croissance". Les observateurs de l'industrie attribuent souvent son succès exceptionnel dans une industrie hautement concurrentielle au fait que, contrairement à d'autres PDG mondiaux, Arnault comprend à la fois les aspects créatifs et financiers de la gestion d'une entreprise de luxe.

La création de marques stars

Dans une interview de Harvard Business Review en 2001, Arnault a expliqué son célèbre processus commercial qui, contrairement à l'industrie de la mode traditionnelle, nécessite de la discipline financière ainsi que de la créativité. Toute l'attention des équipes d'Arnault est la création de "marques stars" qui doivent répondre à quatre critères artistiques et financiers exigeants : les marques LVMH doivent être "intemporelles, modernes, en croissance et très rentables". En pratique, la "créativité rentable" signifie que "les marques vedettes ne naissent que lorsqu'une entreprise parvient à fabriquer des produits qui "parlent à l'époque" mais qui se sentent "intensément modernes" et "se vendent rapidement et furieusement, tout en réalisant des bénéfices".

Si le processus de LVMH commence par "l'innovation radicale - une activité imprévisible, désordonnée et hautement émotionnelle" du côté créatif, dès qu'"il s'agit de mettre la créativité en rayon, le chaos est banni" et l'entreprise impose "une discipline stricte à la fabrication processus, planifiant méticuleusement les 1 000 tâches dans la construction d'un sac à main.

Le génie du processus d'Arnault est que, bien que "l'avant-plan d'une marque star - l'innovation... le processus créatif, la publicité - coûte très, très cher", "l'arrière-plan du processus dans l'atelier (l'usine)" est un lieu "d'une discipline et d'une rigueur incroyables" qui génère "une rentabilité élevée dans les coulisses". Les marques avec une "qualité incroyablement élevée" exigent une "productivité incroyablement élevée", donc "chaque mouvement, chaque étape de chaque processus est soigneusement planifié avec la technologie d'ingénierie la plus moderne et la plus complète".

Par exemple, lorsqu'Arnault a automatisé la production chez Vuitton, il a propulsé cette vénérable vieille marque à la première place de la liste de Fashionista des marques de luxe les plus vendues au monde en 2011, avec une valeur de 24,3 milliards de dollars, soit plus du double du montant de son concurrent le plus proche. .

Alors qu'il dépensait « généreusement » en publicité, Arnault contrôlait « rigoureusement » les coûts en exploitant toutes les synergies possibles au sein du groupe : Kenzo fabriquait une ligne Christian Lacroix ; Givenchy a fabriqué un parfum Kenzo et Guerlain a créé le premier parfum Vuitton.

Gestion des talents créatifs

Alors qu'Arnault faisait de LVMH le plus grand conglomérat de luxe au monde, il a embauché de nouveaux talents de créateurs pour des marques vedettes qui « parlent à l'époque » mais « se sentent intensément modernes » : de Céline, Kenzo, Guerlain et Givenchy à Loewe, Thomas Pink, Fendi, et DKNY.

Parce que son modèle exige que "le contrepoids à la créativité soit le commerce", Arnault "n'a jamais hésité à régner ou à licencier carrément les cadres créatifs qui ne produisaient pas". Depuis les débuts de Dior, il a souvent remplacé les cadres créatifs par des talents non traditionnels, puis les a répartis entre ses marques pour l'aider à identifier les opportunités de générer des bénéfices, aussi impopulaires soient-elles.

Par exemple, chez Givenchy en 1995, Arnault a fait venir un « chouchou de l'industrie de la mode » et « un enfant sauvage notoire », le designer britannique John Galliano, pour remplacer Hubert de Givenchy, l'icône de l'industrie « à qui l'on attribue la définition de l'élégance simple pour toute une génération de femmes ». , (y compris) Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy et la duchesse de Windsor.

En un an, Arnault a fait passer Galliano, le premier créateur britannique de la haute couture française, de Givenchy à Christian Dior pour remplacer Gianfranco Ferré, le couturier italien qui dirigeait le design Dior depuis la fin des années 1980. Parmi les autres embauches non traditionnelles d'Arnault, citons l'installation d'Alexander McQueen (un autre designer britannique), 27 ans, chez Givenchy et Marc Jacobs chez Louis Vuitton, où il a confié au designer américain le mandat de défier les concurrents de LVMH, Prada et Gucci.

Bien que ces designers iconoclastes aient quitté LVMH plus tard, ils avaient servi l'objectif d'Arnault : l'intérêt pour ses maisons de couture traditionnelles avait été relancé au début du XXIe siècle.

Les marques de luxe les plus précieuses au monde

Dans la décennie qui a suivi la prise de contrôle d'Arnault, alors qu'il construisait un portefeuille des actifs les plus exclusifs du luxe, la valeur de LVMH « a été multipliée par quinze et les ventes et les bénéfices ont quintuplé ».

Sous la direction d'Arnault, LVMH possédait ou détenait une participation dans cinq des dix marques les plus précieuses de l'industrie du luxe en 2011, selon l'étude Millward Brown Optimor BrandZ de cette année-là. Le moteur de profit de LVMH, Louis Vuitton, a pris la première place en tant que marque de luxe la plus précieuse au monde pour la sixième année consécutive, avec une valorisation de la marque de 24,3 milliards de dollars - "autant que les valeurs combinées d'Hermès, Gucci et Chanel, qui se sont classées deuxièmes , troisième et quatrième. Dans tous les secteurs, Louis Vuitton s'est classé 26e sur 100 entreprises dans 13 secteurs, une liste dans laquelle Apple occupait la première place.

Le responsable de l'étude a noté que LVMH avait des labels avec "des normes très élevées en termes de savoir-faire", ce qui peut donner "l'impression d'une très grande exclusivité, même dans certains cas où elle peut ne pas être si exclusive".

Le négociateur le plus acquéreur du luxe : Tiffany & Company (2020)

Après avoir remporté des prix comme la marque allemande de bagages Rimowa en 2016 et le groupe de voyages de luxe Belmond (propriétaire de l'hôtel Cipriani Venise) en 2018, Arnault a consolidé sa réputation de « décaleur le plus acquis dans le secteur du luxe » en 2019, lorsque il a annoncé la plus grosse transaction de l'histoire du secteur du luxe : l'acquisition pour 16,2 milliards de dollars du joaillier américain Tiffany & Company.

Lorsque la pandémie mondiale de 2020 a frappé le marché du luxe peu de temps après l'annonce, des mois de dénigrement public et d'accusations de mauvaise gestion se sont ensuivis, mais Arnault a finalement conclu l'accord à 420 millions de dollars de moins que le prix initial.

En plus d'atteindre la barre haute de l'exclusivité de LVMH, Arnault a déclaré qu'il était attiré par un aspect inhabituel du profil Tiffany : "C'est la seule marque (qu'il) connaisse (s) qui possède une couleur."

Le secret du succès d'Arnault

En 2019, le Financial Times décrivait le célèbre Arnault compétitif comme ayant "une compulsion à posséder de belles marques et à transformer leur créativité en profits". En quatre décennies, il a construit LVMH "d'une entreprise textile française en quasi-faillite à un groupe mondial avec 46,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires (2018)" et un portefeuille de plus de 70 des marques de luxe les plus recherchées au monde, dont Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Veuve Clicquot et Dom Pérignon.

En 2020, un article du New York Times sur l'acquisition de Tiffany - et la capacité légendaire d'Arnault à sortir vainqueur de chaque transaction - citait un dirigeant du luxe, qui a déclaré : "Son approche n'est pas inhabituelle dans le jeu des fusions et acquisitions,. c'est juste inhabituel dans cette industrie. Il acquiert des marques à la manière de Wall Street, mais ensuite il les détient. Il pense en termes générationnels. Ce n'est pas un joueur; c'est un stratège. Un universitaire parisien a déclaré qu'"il n'a pas peur de se battre, mais... il évalue constamment les résultats et peut mettre l'ego de côté au service du résultat" - et pour cette raison, "même quand il perd, il gagne."

L'article du Financial Times de 2019 a également cité "l'avantage du premier arrivé" comme moteur du remarquable bilan d'Arnault, "notamment en Chine, où (il) est accueilli par un chef d'État lors de ses visites". Le premier Louis Vuitton en Chine continentale a ouvert ses portes à Pékin dans le sous-sol de l'hôtel Palace en 1992, juste au moment où les réformes de l'économie de marché commençaient - et il n'y avait pas d'eau chaude dans l'hôtel et des vélos au lieu de voitures sur les routes, selon Arnault. Alors que la Chine commençait à stimuler les dépenses de luxe au cours des deux décennies suivantes, le pari d'Arnault sur le marché chinois naissant a porté ses fruits, avec LVMH comme "l'un des principaux bénéficiaires". Arnault prévoit que l'amélioration du niveau de vie continuera d'ouvrir de nouveaux marchés du luxe dans les économies émergentes du monde entier.

Mécène des Arts

Collectionneur d'art et mécène de premier plan, la collection privée d'Arnault s'étend de Monet à Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney et Richard Serra.

En plus de tirer parti de LVMH comme véhicule pour soutenir les organisations artistiques et les artistes individuels, Arnault a mis à profit les artistes pour attirer les jeunes consommateurs vers les marques de LVMH. Par exemple, il a embauché Richard Prince et Takashi Murakami pour fabriquer des sacs à main Louis Vuitton et Jeff Koons pour concevoir un emballage en édition spéciale pour Dom Pérignon. En 2019, LVMH s'est associé à la pop star Rihanna pour créer une nouvelle maison de couture, nommée Fenty, à Paris.

À Paris, où "tous les chemins mènent à Arnault", Arnault s'est assuré une position permanente dans le monde de l'art en 2006 en dévoilant les plans d'un complexe couvert de verre financé par LVMH conçu par l'architecte Frank Gehry, qui a également conçu le Musée Guggenheim à Bilbao . En plus d'une collection permanente offerte par les collections d'art d'Arnault et de LVMH, le bâtiment de 127 millions de dollars abritera la Fondation Louis Vuitton pour la création, une institution culturelle dont la mission est de « souligner la créativité française dans le monde ».

L'essentiel

Depuis que le jeu de pouvoir d'Arnault en 1989 pour prendre le contrôle de LVMH l'a rendu tristement célèbre dans toute l'Europe, les observateurs de l'industrie ont attribué son succès exceptionnel dans une industrie hautement concurrentielle au fait qu'il comprend à la fois les aspects créatifs et financiers de la gestion d'une entreprise de luxe.

Du côté créatif, alors qu'Arnault a fait de LVMH un empire du luxe, il s'est révélé un expert dans l'embauche de talents en design pour des marques vedettes qui « parlent à l'époque » mais « se sentent intensément modernes ». Cependant, parce que son modèle exige que "le contrepoids à la créativité soit le commerce", il n'a jamais hésité à régner ou à licencier carrément les cadres créatifs qui ne produisaient pas. Un initié de l'industrie a expliqué la tactique d'Arnault comme une approche qui "n'est pas inhabituelle dans le jeu des fusions et acquisitions - c'est juste inhabituel dans cette industrie - il acquiert des marques à la manière de Wall Street".

Cet équilibre inhabituel de compétences financières et créatives a permis à Arnault de combiner les actifs d'une entreprise en faillite avec LVMH et de nombreuses marques acquises pour créer le conglomérat de luxe le plus puissant au monde, avec des revenus de 44,6 milliards d'euros (51 milliards de dollars) d'ici 2020.

Points forts

  • Depuis le dĂ©but de sa carrière, Arnault a attirĂ© Ă  la fois une base de fans passionnĂ©s et un cercle vocal de critiques. Pour ses admirateurs, il est un entrepreneur visionnaire qui revigore le commerce français. Pour ses dĂ©tracteurs, il est « le loup en cachemire ».

  • L'exclusivitĂ© d'une marque de luxe est si centrale dans sa stratĂ©gie que l'annulation des accords de licence qu'il considère comme prĂ©judiciables Ă  la marque fait partie de son livre de jeu depuis qu'il a repris Dior.

  • En tant que jeune homme naviguant sur le marchĂ© amĂ©ricain, Arnault a dĂ©veloppĂ© des ambitions bien au-delĂ  de l'entreprise familiale de construction et d'immobilier - et il a commencĂ© Ă  chercher une entreprise qu'il pourrait faire Ă©voluer, idĂ©alement "une entreprise avec des racines françaises et une portĂ©e internationale".

  • Les mĂ©thodes très efficaces - mais impitoyables - qu'il a utilisĂ©es pour redresser Boussac, qui s'Ă©tait effondrĂ© dans la plus grande faillite de l'histoire française d'après-guerre, ont fait d'Arnault une « force avec laquelle il faut compter dans les affaires françaises ».

  • Arnault a acquis Boussac, un cĂ©lèbre (mais pataugeant) empire du textile et de la vente au dĂ©tail avec plusieurs entreprises en difficultĂ© sous son Ă©gide, y compris un prix qu'il convoitait depuis des annĂ©es : La Maison Dior.

FAQ

Quelle part de Dior Arnault possède-t-il ?

Arnault détient 100 % de Dior depuis 2017, date à laquelle il a payé 12 milliards d'euros pour les 25,9 % de Christian Dior SE que sa famille ne possédait pas déjà, puis LVMH a acquis la totalité de Christian Dior Couture pour 6 milliards d'euros dans le cadre d'une transaction interne. Jusqu'en 2017, il contrôlait Christian Dior Couture à travers un "réseau complexe de propriété" qui impliquait la famille Arnault détenant 74,1% de la maison de couture, avec Arnault comme actionnaire majoritaire et les autres actionnaires de LVMH sans exposition directe à la croissance rapide de Dior. Son acquisition en 2017 a simplifié la structure de l'entreprise et a donné aux actionnaires minoritaires de LVMH une exposition complète à Dior.

Qu'est-ce qui a poussé Arnault à se concentrer sur les marques de luxe ?

Arnaud cite souvent une première visite aux États-Unis comme la première fois qu'il a compris le véritable pouvoir d'une marque de luxe. Lorsqu'il a demandé à un chauffeur de taxi de New York ce qu'il savait de la France, l'homme a répondu que, bien qu'il ne puisse pas nommer le président, il connaissait Dior.

Arnault a-t-il déjà perdu un marché ?

Arnault a perdu quelques contrats, dont les plus célèbres sont Gucci en 2001 et Hermès en 2014.- Gucci : Après une décennie de conquêtes réussies, Arnault a perdu la « guerre des sacs à main » en 2001, lorsque son rival français, François Pinault, a pris le contrôle de Gucci, la maison de couture italienne que LVMH poursuivait. Bien qu'Arnault ait nié tout ressentiment face à cette défaite inhabituelle, lorsque la famille Pinault a fait don de 100 millions d'euros pour reconstruire la cathédrale Notre-Dame après l'incendie de 2019, la famille Arnault a fait don de 200 millions d'euros.- Hermès : Au cours des dix prochaines années, Arnault a continué à racheter des marques comme Bulgari (2011) et Loro Piana (2013) - puis a tenté de s'en prendre à Hermès, une maroquinerie parisienne extrêmement prospère dirigée par la sixième génération de la famille fondatrice, qui est "farouchement protectrice" du maintien contrôler. Lorsque la famille Dumas s'est rendu compte qu'Arnault avait utilisé "une tactique furtive courante parmi les fonds spéculatifs - des swaps d'actions réglés en espèces " - pour acquérir 17% de l'entreprise, ils l'ont combattu dans une bataille qui s'est terminée en 2014, lorsqu'un tribunal français a statué que LVMH a dû vendre sa participation.

Quelle est la valeur nette d'Arnault ?

Au 21 avril 2022, Arnault avait une valeur nette de 146 milliards de dollars, ce qui faisait de lui la troisième personne la plus riche du monde (après Elon Musk et Jeff Bezos), selon le Bloomberg Billionaires Index.

Que dit Arnault aux critiques ?

En 1989, alors qu'Arnault sort vainqueur de son rachat très controversé de LMVH, on l'interroge sur sa réputation de loup en cachemire. Il a répondu que son rival "était un excellent manager, mais il y a une grande différence" qui les distingue : "Je m'assure d'être l'actionnaire majoritaire des entreprises dans lesquelles je suis".