Bernard Arnault

Som ordförande och VD för LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), ett lyxvaruholdingbolag, kontrollerar Bernard Arnault (född 1949) cirka 50 % av ett massivt konglomerat som äger över 70 av de främsta lyxvarumärkena i världen, inklusive Christian Dior , Louis Vuitton, Dom Perignon, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora och TAG Heuer.

Arnault fick en ovanlig professionell start för en VD inom modebranschen: han började som ingenjör och fastighetsutvecklare i sin familjs anläggningsföretag i det industriella norra Frankrike. År 1984 hade han ambitioner långt bortom byggandet – och han började göra en rad djärva och hänsynslösa drag för att ta över ett företag som han kunde skala på global nivå. Mot det syftet köpte han Boussac, ett berömt (men bankrutt) franskt konglomerat, så att han kunde ta över en av företagen under dess paraply: The House of Dior, ett pris som han hade eftertraktat i flera år. Efter att ha sålt bort de flesta av de andra tillgångarna återinvesterade han pengarna i sina nästa lyxmål: Moët Hennessy och Louis Vuitton, två ikoniska franska företag som slogs samman med LVMH 1987.

Arnaults nästa drag var ett maktspel som gjorde honom ökända i hela Europa. Väl i dörren på LVMH använde han den ständiga fejden mellan de två vd:arna för att säkra ett kontrollerande intresse och avsatte sedan de två krigförande vd:arna. Efter att ha vunnit "en av de häftigaste striderna inom franskt mode" blev han ordförande, VD och majoritetsägare i LVMH – en position som han fortsätter att inneha från april 2022. Under de kommande tre decennierna kombinerade han de nedlagda Boussac-tillgångarna (inklusive Dior) med LVMH-varumärkena och dussintals förvärvade företag för att skapa världens mäktigaste lyxkonglomerat – med intäkter på 44,6 miljarder euro (51 miljarder dollar) år 2020.

LVMH: Mycket motståndskraftig prestanda

Under Arnaults 30-åriga mandatperiod har LVMH:s prestationer varit anmärkningsvärt motståndskraftiga genom stora nedgångar på marknaden. Efter att den globala pandemin 2020 orsakade en aldrig tidigare skådad störning för lyxdetaljhandeln, noterade LVMH intäkter på 64,2 miljarder euro 2021 (en ökning med 44 % under 2020 och 20 % under 2019) och en organisk intäktsökning på 36 % jämfört med. 2020 och 14 % vs. 2019. Även en nyförvärvad tillgång, Tiffany, hade "anmärkningsvärd" prestanda trots att flaggskeppsbutiken på Fifth Avenue i New York City stängdes för renovering.

Utbildning och tidig karriär (1971 till 1984)

Bernard Arnault föddes 1949 i Roubaix, en industristad i norra Frankrike, där hans far, en framstående tillverkare, ägde ett anläggnings- och fastighetsföretag, Ferret-Savinel. Arnaults mamma, som hade en "fascination för Dior", såg till att hennes son var klassiskt tränad på piano. År senare gjorde Arnault Christian Dior, juvelen inom haute couture som hade fascinerat hans mamma, till hörnstenen i hans globala lyxgrupp.

1971 tog Arnault en grundexamen från École Polytechnique, den mest selektiva ingenjörsskolan i Frankrike, och gick med i sin fars verksamhet som byggnadschef.

I sin första roll från universitetet visade Arnault den djärvhet och affärsmannaskap som senare skulle göra honom känd – inklusive att övertala sin far att sälja av byggbranschen och öka investeringarna i fastigheter. År 1976 – "år före konkurrenterna" – ledde Arnault övergången till en mycket lönsam, helt ny fastighetssektor: byggande av tidsdelningsfastigheter. Arnault efterträdde sin far som VD 1977 och som ordförande 1978, vilket gav honom full kontroll över familjeföretaget vid 29 års ålder.

1981, när det franska socialistpartiet med skattede rika politik kom till makten, flyttade Arnault sin familj till USA, där han tillbringade tre år med att växa Ferret-Savinels fastighetsverksamhet. När han navigerade på den konkurrensutsatta amerikanska marknaden utvecklade han ambitioner långt bortom konstruktion och fastigheter – och han började leta efter ett företag han kunde skala, helst "ett företag med franska rötter och internationell räckvidd."

Visionär entreprenör eller varg i kashmir?

När Arnault återvände till Frankrike 1984 tog han de första stegen i sin legendariska uppgång till kontroll över världens största lyxkoncern. Under dessa tidiga år började han också attrahera både en ivrig fanskara och en sångkrets av kritiker. För sina beundrare var han en visionär entreprenör som stärkte franskt företagande. För sina kritiker var han "vargen i kashmir", som förde med sig en "anglosaxisk hänsynslöshet till 1980-talets eleganta franska affärsvärld" - inte mer än "en företagsanfallare som avvecklade århundraden av tradition."

The House of Dior

Arnault gjorde sitt första drag 1984, när den franska regeringen erbjöd subventioner till alla företag som kunde rädda Boussac, ett berömt (men plötsligt) textil- och detaljhandelsimperium med flera kämpande företag under sitt paraply – inklusive ett världsberömt pris som Arnault hade eftertraktad i åratal: The House of Dior.

Med 15 miljoner dollar i familjepengar och 65 miljoner dollar i finansiering från värdepappersföretaget Lazard Fréres, bildade Arnault ett holdingbolag (Agache Financiere) och förvärvade konkursdrabbade Boussac — utan någon annan anledning än att få Dior. De mycket effektiva - men hänsynslösa - metoderna han använde för att vända Boussac gjorde Arnault känd som "en kraft att räkna med i fransk affärsverksamhet."

Till exempel, för att fokusera på de två kärntillgångar som han visste att han kunde skala – hans haute couture-pris och Bon Marché-varuhuset – fortsatte han att göra företaget solvent genom att sälja av de flesta andra företag och sparka 9 000 arbetare. När regeringstjänstemän sa att han hade lovat att bevara jobb och tillgångar, hävdade Arnault att hans enda löfte var att göra företaget lönsamt. Dessa massuppsägningar gav honom smeknamnet "Terminator" - men beundrare gratulerade honom för att han "hoppade från familjens 15 miljoner dollar per år verksamhet till ett företag som är 20 gånger så stort."

Cachet av ett lyxvarumärke

Även om Christian Diors couture-avdelning var en olönsam verksamhet när Arnault tog över, ansåg han modehuset som "en grundläggande del av Diors varumärkescachet." Istället för att avyttra, bildade han Christian Dior SA som holdingbolag för couturedivisionen och började återuppliva varumärket med unga anställningar som överraskade branschen. Efter att ha rekryterat företagets första icke-fransman, italienska designern Gianfranco Ferré, för att efterträda den konstnärliga ledaren Marc Bohan, "ryssade Arnault några franska fjädrar" igen 1996 genom att utse den "brashige" brittiske designern John Galliano att efterträda Ferré som Diors huvud. Till sina kritiker sa Arnault att "talang har ingen nationalitet."

För att skydda varumärkesbilden av "kvalitet och exklusivitet framför kvantitet och tillgänglighet" - ett annat element som Arnault ansåg vara väsentligt för Dior cachet - arbetade han med sitt nya team för att halvera antalet Dior-licenstagare och franchisebutiker: "från 280 i 1989 till mindre än 150 år 1992."

Efter att ha säkrat House of Dior som hörnstenen i sitt framtida imperium, lanserade Arnault ett strategiskt förvärvsprogram för att ta över exklusiva varumärken som uppfyllde hans kriterier för "bara det bästa", inklusive Christian Lacroix, en fransk modedesigner, och Celine. , en lädervarudesigner, såväl som Dior-doft och Givenchy-mode och doft. Som han hade gjort på Dior avbröt han licensavtal som han såg skada varumärket – en strategi som blev en del av Arnaults handbok om dussintals lyxförvärv under de kommande 30 åren.

Övertagandet av LVMH

1987, med 500 miljoner dollar i kontanter från avyttring av Boussac-företag, började Arnault investera i sitt nästa lyxmål: Moët Hennessy och Louis Vuitton, två ikoniska franska företag som hade gått samman till LVMH samma år.

Vad Arnault gjorde härnäst citeras ofta som hans mest beryktade – och framgångsrika – maktspel.

Arnault hade initialt investerat i LVMH på inbjudan av VD för Louis Vuitton, Henry Racamier, som ville ha hans stöd för att befästa sin position mot Alain Chevalier, VD för det mycket större Moët Hennessy. Sedan sammanslagningen hade det varit ständiga fejder och juridiska strider mellan Racamier och Chevalier - vilket blev öppningen Arnault behövde. När Racamier insåg att hans allierade hade sina egna ambitioner, hade Arnault värvat Lazard Frères, den brittiska spritjätten Guinness, och både Moët Chandon och Hennessy-familjerna för att hjälpa honom att säkra en 45% kontrollerande andel i LVMH.

Efter att Chevalier hoppade av slutade en 18 månader lång domstolsstrid mellan de två återstående utmanarna 1989, när domstolarna avgjorde till Arnaults fördel - och han gick segrande ur "en av de hårdaste striderna på franskt sätt."

När Arnault väl hade avsatt Racamier rensade han ut alla ledande Vuitton-chefer – och började sedan samla sitt fragmenterade LVMH-konglomerat till vad han kallade en "lyxvarubutik." På 1990-talet, när han "gick på en shoppingrunda" för att förvärva varumärken över hela spektrat av lyx – från mode, klockor (TAG Heuer) och kosmetika (Sephora) till vin och sprit – han utökade också LVMH:s närvaro utanför Europa och Nordamerika till Asien, Sydamerika och Australien.

Arnaultmodellen: Balansering av finansiell disciplin och kreativitet

Under de kommande tre decennierna, när han förde de bästa lyxmärkena inom mode, kosmetika och drycker under LVMH-paraplyet, fortsatte Arnault att fatta "en serie lysande affärsbeslut" som "bara kan kallas mästerliga." Till och med hans kritiker var imponerade av "hans förmåga att hantera kreativitet för vinst och tillväxt." Branschobservatörer tillskriver ofta hans enastående framgång i en mycket konkurrensutsatt bransch att Arnault – till skillnad från andra globala VD:ar – förstår både de kreativa och de ekonomiska aspekterna av att driva ett lyxföretag.

Skapandet av stjärnmärken

I en intervju med Harvard Business Review från 2001 förklarade Arnault sin berömda affärsprocess, som – till skillnad från den traditionella modeindustrin – kräver finansiell disciplin såväl som kreativitet. Hela fokuset för Arnaults team är skapandet av "stjärnmärken" som måste uppfylla en hög nivå för fyra konstnärliga och ekonomiska kriterier: LVMHs varumärken måste vara "tidlösa, moderna, snabbväxande och mycket lönsamma." I praktiken betyder "lönsam kreativitet" att "stjärnmärken föds först när ett företag lyckas tillverka produkter som "talar till åldrarna" men som känns "intensivt moderna" och "säljer snabbt och ursinnigt, allt samtidigt som de hämtar in vinster."

Även om LVMH-processen börjar med "radikal innovation - en oförutsägbar, rörig, mycket känslomässig aktivitet" i den kreativa delen, så snart "det gäller att få kreativiteten på hyllorna - förvisas kaoset", och företaget ålägger "disciplin på tillverkningsprocesser , noggrant planera alla 1 000 uppgifter i konstruktionen av en plånbok.”

Det geniala med Arnaults process är att även om "framsidan av ett stjärnmärke - innovationen ... den kreativa processen, reklam - är väldigt, väldigt dyr", "baksidan av processen i ateljén (fabriken)" är en plats för "fantastisk disciplin och rigor" som driver "hög lönsamhet bakom kulisserna." Varumärken med "otroligt hög kvalitet" kräver "otroligt hög produktivitet", så "varje enskild rörelse, varje steg i varje process är noggrant planerad med den mest moderna och kompletta ingenjörstekniken."

Till exempel, när Arnault automatiserade produktionen på Vuitton, drev han det ärevördiga gamla varumärket till topplaceringen på Fashionistas lista över världens mest sålda lyxmärken 2011, med ett värde av 24,3 miljarder dollar – mer än dubbelt så mycket som dess närmaste konkurrent. .

När han spenderade "överdådigt" på reklam, kontrollerade Arnault "strängt" kostnaderna genom att utnyttja alla möjliga synergieffekter inom koncernen: Kenzo tillverkade en Christian Lacroix-linje; Givenchy tillverkade en Kenzo-parfym och Guerlain skapade den första Vuitton-parfymen.

Creative Talent Management

När Arnault byggde LVMH till världens största lyxkonglomerat, anställde han ny designtalang för stjärnmärken som "talar till åldrarna" men "känner intensivt moderna": från Céline, Kenzo, Guerlain och Givenchy till Loewe, Thomas Pink, Fendi, och DKNY.

Eftersom hans modell kräver att "motvikten till kreativitet måste vara handel", tvekade Arnault "aldrig att regera i, eller direkt säga upp, kreativa chefer som inte producerade." Sedan de första dagarna på Dior har han ofta ersatt kreativa chefer med icke-traditionella talanger och sedan blandat dem över sina varumärken för att hjälpa honom att identifiera möjligheter att driva vinst – oavsett hur impopulärt det är.

Till exempel, på Givenchy 1995, tog Arnault in en "modeindustriälskling" och "ökända vilda barn", den brittiske designern John Galliano, för att ersätta Hubert de Givenchy, industriikonen "krediterad med att definiera enkel elegans för en hel generation kvinnor , (inklusive) Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy och hertiginnan av Windsor."

Inom ett år flyttade Arnault Galliano, den första brittiska designern inom fransk haute couture, från Givenchy till Christian Dior för att ersätta Gianfranco Ferré, den italienska couturier som lett Dior design sedan slutet av 1980-talet. Andra icke-traditionella anställningar av Arnault var att installera 27-årige Alexander McQueen (en annan brittisk designer) på Givenchy och Marc Jacobs på Louis Vuitton, där han gav den amerikanska designern ett mandat att utmana LVMH:s konkurrenter, Prada och Gucci.

Även om dessa ikonoklastiska designers senare lämnade LVMH, hade de tjänat Arnaults syfte: intresset för hans traditionella modehus hade fått fart i början av 2000-talet.

Världens mest värdefulla lyxvarumärken

Under decenniet efter Arnaults övertagande, när han byggde upp en portfölj av de mest exklusiva tillgångarna inom lyx, multiplicerades värdet av LVMH "femton gånger och försäljning och vinst femdubblades."

Under Arnaults ledning ägde eller hade LVMH en andel i fem av lyxindustrins tio mest värdefulla varumärken år 2011, enligt Millward Brown Optimor BrandZ-studien samma år. LVMH:s vinstmotor, Louis Vuitton, tog förstaplatsen som världens mest värdefulla lyxvarumärke för sjätte året i rad, med en varumärkesvärdering på 24,3 miljarder dollar – "lika mycket som Hermes, Gucci och Chanels kombinerade värden, som rankad tvåa, trea och fyra." Över branscher rankade Louis Vuitton 26 bland 100 företag i 13 branscher – en lista som hade Apple på första plats.

Ledaren för studien noterade att LVMH hade etiketter med "mycket höga standarder när det gäller hantverk", vilket kan ge "intrycket av mycket hög exklusivitet, även i vissa fall där det kanske inte är så exklusivt."

The Most Acquisitive Deal Maker in Luxury: Tiffany & Company (2020)

Efter att ha tagit hem priser som det tyska bagagemärket Rimowa 2016 och lyxresegruppen Belmond (ägaren till hotellet Cipriani Venice) 2018, befäste Arnault sitt rykte som "den mest förvärvade affären inom lyxbranschen" 2019, när han tillkännagav den största affären i lyxsektorns historia: förvärvet av amerikanska juveleraren Tiffany & Company för 16,2 miljarder dollar.

När den globala pandemin 2020 slog in på lyxmarknaden kort efter tillkännagivandet, följde månader av offentlig lerkastning och anklagelser om misskötsel - men Arnault stängde slutligen affären till 420 miljoner dollar mindre än det ursprungliga priset.

Förutom att möta LVMH:s höga krav på exklusivitet, sa Arnault att han attraherades av en ovanlig aspekt av Tiffany-profilen: "Det är det enda varumärket (han) känner till som äger en färg."

Hemligheten bakom Arnaults framgång

2019 beskrev Financial Times den berömda konkurrenskraftiga Arnault som "ett tvång att äga vackra varumärken och omvandla sin kreativitet till vinster." Inom fyra decennier byggde han LVMH "från ett nästan bankrutt franskt textilföretag till en global koncern med 46,8 miljarder euro i försäljning (2018)" och en portfölj med över 70 av de mest önskvärda lyxmärkena i världen, inklusive Louis Vuitton , Dior, Givenchy, Veuve Clicquot och Dom Pérignon.

År 2020 citerade en New York Times-artikel om Tiffany-förvärvet – och Arnaults legendariska förmåga att komma ut i varje affär – en lyxchef som sa: "Hans inställning är inte ovanlig i M&A -spelet - det är bara ovanligt i den här branschen. Han förvärvar varumärken på Wall Street-sättet, men sedan håller han dem. Han tänker i generationstermer. Han är inte en spelare; han är en strateg.” En akademiker i Paris sa att "han är inte rädd för att delta i en kamp, men ... han utvärderar ständigt resultaten och kan lägga egot åt sidan i tjänsten för resultatet" - och av den anledningen, "även när han förlorar, han vinner."

I Financial Times-artikeln 2019 citerades också "först-mover-fördel" som en förare av Arnaults anmärkningsvärda meritlista, "inte i Kina, där (han) välkomnas av en statschef när han besöker." Den första Louis Vuitton på det kinesiska fastlandet öppnade i Peking i källaren på Palace Hotel 1992, precis när marknadsekonomiska reformer satte igång — och det fanns inget varmvatten på hotellet och cyklar istället för bilar på vägarna, enligt Arnault. När Kina började driva på lyxutgifter under de kommande två decennierna, lönade sig Arnaults satsning på den kinesiska spädbarnsmarknaden – med LVMH som "en av de främsta förmånstagarna." Arnault räknar med att förbättrad levnadsstandard kommer att fortsätta att öppna upp nya lyxmarknader i tillväxtekonomier runt om i världen.

Konstens beskyddare

En ledande konstsamlare och beskyddare av konsten, Arnaults privata samling sträcker sig från Monet till Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney och Richard Serra.

Förutom att utnyttja LVMH som ett verktyg för att stödja konstorganisationer och enskilda artister, har Arnault utnyttjat konstnärer för att locka unga konsumenter till LVMHs varumärken. Till exempel anlitade han Richard Prince och Takashi Murakami för att göra Louis Vuitton-handväskor och Jeff Koons för att designa ett specialutgåvapaket för Dom Perignon. 2019 samarbetade LVMH med popstjärnan Rihanna för att skapa ett nytt modehus vid namn Fenty, i Paris.

I Paris, där "alla vägar leder till Arnault", säkrade Arnault en permanent position i konstvärlden 2006 genom att avslöja planerna för ett LVMH-finansierat, glastäckt komplex designat av arkitekten Frank Gehry, som också ritade Guggenheim-museet i Bilbao . Förutom en permanent samling donerad från Arnaults och LVMH:s konstsamlingar, kommer byggnaden på 127 miljoner dollar att inrymma Louis Vuitton Foundation for Creation, en kulturinstitution med uppdraget "att understryka fransk kreativitet i världen."

Poängen

Sedan Arnaults maktspel 1989 för att ta över LVMH gjorde honom ökända i hela Europa, har branschobservatörer tillskrivit hans enastående framgångar i en mycket konkurrensutsatt bransch att han förstår både de kreativa och de ekonomiska aspekterna av att driva ett lyxföretag.

På den kreativa sidan, när Arnault byggde LVMH till ett lyximperium, har han visat sig vara en expert på att anställa designtalanger för stjärnmärken som "talar till åldrarna" men "känner intensivt moderna." Men eftersom hans modell kräver att "motvikten till kreativitet måste vara handel", tvekade han aldrig att regera i, eller direkt säga upp, kreativa chefer som inte producerade. En branschinsider förklarade Arnaults taktik som ett tillvägagångssätt som "inte är ovanligt i M&A-spelet - det är bara ovanligt i den här branschen - han förvärvar varumärken på Wall Street-sättet."

Denna ovanliga balans mellan finansiella och kreativa färdigheter gjorde det möjligt för Arnault att kombinera tillgångarna i ett konkurserat företag med LVMH och många förvärvade varumärken för att skapa världens mäktigaste lyxkonglomerat – med intäkter på 44,6 miljarder euro (51 miljarder dollar) till 2020.

##Höjdpunkter

– Sedan tidigt i sin karriär har Arnault lockat både en ivrig fanskara och en sångkrets av kritiker. För sina beundrare är han en visionär entreprenör som stärker franskt företagande. För sina kritiker är han "vargen i kashmir."

– Exklusiviteten för ett lyxvarumärke är så centralt i hans strategi att att avbryta licensavtal som han ser som skadligt för varumärket har varit en del av hans spelbok sedan han tog över Dior.

• Som en ung man som navigerade på den amerikanska marknaden utvecklade Arnault ambitioner långt bortom sin familjs bygg- och fastighetsverksamhet – och han började leta efter ett företag han kunde skala, helst "ett företag med franska rötter och internationell räckvidd."

– De mycket effektiva – men hänsynslösa – metoderna han använde för att vända Boussac, som hade kollapsat i den största konkursen i efterkrigstidens franska historia, gjorde Arnault känd som "en kraft att räkna med i fransk affärsverksamhet."

• Arnault förvärvade Boussac, ett berömt (men plågsamt) textil- och detaljhandelsimperium med flera kämpande företag under sitt paraply – inklusive ett pris som han hade eftertraktat i flera år: The House of Dior.

##FAQ

Hur mycket av Dior äger Arnault?

Arnault har ägt 100 % av Dior sedan 2017, då han betalade 12 miljarder euro för de 25,9 % av Christian Dior SE som hans familj inte redan ägde – och sedan förvärvade LVMH hela Christian Dior Couture för 6 miljarder euro i en intern transaktion. Fram till 2017 hade han kontrollerat Christian Dior Couture genom ett "komplext nät av ägande" som innebar att familjen Arnault ägde 74,1 % av modehuset, med Arnault som kontrollerande aktieägare och LVMH:s övriga aktieägare utan direkt exponering för Diors snabba tillväxt. Hans förvärv 2017 förenklade affärsstrukturen och gav LVMH:s minoritetsaktieägare full exponering mot Dior.

Vad fick Arnault att fokusera på lyxvarumärken?

Arnaud citerar ofta ett tidigt besök i USA som första gången han förstod den sanna kraften i ett lyxvarumärke. När han frågade en taxichaufför i New York vad han visste om Frankrike, svarade mannen att även om han inte kunde namnge presidenten så kände han Dior.

Har Arnault någonsin förlorat en affär?

Arnault har förlorat några affärer – mest känt, Gucci 2001 och Hermès 2014.- Gucci: Efter ett decennium av framgångsrika erövringar förlorade Arnault "handväskakriget" 2001, när hans franska rival, François Pinault, tog kontroll över Gucci, det italienska modehuset som LVMH hade eftersträvat. Även om Arnault har förnekat all förbittring över detta ovanliga nederlag, när familjen Pinault donerade 100 miljoner euro för att återuppbygga katedralen Notre Dame efter branden 2019, donerade familjen Arnault 200 miljoner euro.- Hermès: Under de kommande tio åren, Arnault fortsatte att köpa upp märken som Bulgari (2011) och Loro Piana (2013) – och försökte sedan gå efter Hermès, ett extremt framgångsrikt parisiskt läderhus som drivs av den sjätte generationen av grundarfamiljen, som är "hårt skyddande" för att underhålla kontrollera. När familjen Dumas insåg att Arnault hade använt "en smygtaktik som är vanlig bland hedgefonder — kontantavräknade aktieswappar " — för att förvärva 17 % av företaget, slog de emot honom i en strid som slutade 2014, när en fransk domstol beslutade att LVMH var tvungen att sälja ned sin andel.

Vad är Arnaults nettovärde?

Den 21 april 2022 hade Arnault ett nettovärde på 146 miljarder dollar, vilket gjorde honom till den tredje rikaste personen i världen (efter Elon Musk och Jeff Bezos), enligt Bloomberg Billionaires Index.

Vad säger Arnault till kritiker?

1989, när Arnault gick segrande ur sitt mycket kontroversiella övertagande av LMVH, fick han frågan om hans rykte som vargen i kashmir. Han svarade att hans rival "var en utmärkt chef, men det finns en stor skillnad" som skiljer dem åt: "Jag ser till att jag är den kontrollerande aktieägaren i de företag jag är i."