Bernhard Arnault

Als Vorsitzender und CEO von LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), einer Holdinggesellschaft für Luxusgüter, kontrolliert Bernard Arnault (geboren 1949) ungefähr 50 % eines riesigen Konglomerats,. das über 70 der weltweit führenden Luxusmarken besitzt, darunter Christian Dior , Louis Vuitton, Dom Perignon, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora und TAG Heuer.

Arnault hatte einen ungewöhnlichen beruflichen Start für einen CEO in der Modebranche: Er begann als Ingenieur und Bauträger im familieneigenen Tiefbauunternehmen im industriellen Norden Frankreichs. Bis 1984 hatte er Ambitionen, die weit über das Bauen hinausgingen – und er begann, eine Reihe mutiger und rücksichtsloser Schritte zu unternehmen, um ein Unternehmen zu übernehmen, das er auf globaler Ebene skalieren konnte. Zu diesem Zweck kaufte er Boussac, ein berühmtes (aber bankrottes) französisches Konglomerat, um eines der Geschäfte unter seinem Dach zu übernehmen: das Haus von Dior, ein Preis, den er seit Jahren begehrte. Nachdem er die meisten anderen Vermögenswerte verkauft hatte, investierte er das Geld in seine nächsten Luxusziele: Moët Hennessy und Louis Vuitton, zwei französische Kultunternehmen, die 1987 mit LVMH fusionierten.

Arnaults nächster Zug war ein Machtspiel, das ihn in ganz Europa berüchtigt machte. Sobald er bei LVMH an der Tür war, nutzte er die ständigen Fehden zwischen den beiden CEOs, um sich eine Mehrheitsbeteiligung zu sichern, und verdrängte dann die beiden verfeindeten CEOs. Nachdem er „eine der heftigsten Schlachten in französischer Mode“ gewonnen hatte, wurde er Vorsitzender, CEO und Mehrheitsaktionär von LVMH – eine Position, die er ab April 2022 weiterhin innehat. In den nächsten drei Jahrzehnten kombinierte er die nicht mehr existierenden Vermögenswerte von Boussac (einschließlich Dior) mit den LVMH-Marken und Dutzenden übernommener Unternehmen, um das mächtigste Luxuskonglomerat der Welt zu schaffen – mit einem Umsatz von 44,6 Milliarden Euro (51 Milliarden US-Dollar) bis 2020.

LVMH: Hoch belastbare Leistung

Während der 30-jährigen Amtszeit von Arnault war die Leistung von LVMH bemerkenswert widerstandsfähig in großen Marktabschwüngen. Nachdem die globale Pandemie 2020 die Luxuseinzelhandelsbranche beispiellos erschüttert hatte, verzeichnete LVMH im Jahr 2021 einen Umsatz von 64,2 Milliarden Euro (eine Steigerung von 44 % gegenüber 2020 und 20 % gegenüber 2019) und ein organisches Umsatzwachstum von 36 % gegenüber 2020 und 14 % vs. 2019. Sogar ein neu erworbener Vermögenswert, Tiffany, hatte eine „bemerkenswerte“ Leistung, obwohl der Flagship-Store auf der Fifth Avenue in New York City wegen Renovierungsarbeiten geschlossen war.

Bildung und frühe Karriere (1971 bis 1984)

Bernard Arnault wurde 1949 in Roubaix, einer Industriestadt im Norden Frankreichs, geboren, wo sein Vater, ein bekannter Fabrikant, das Tiefbau- und Immobilienunternehmen Ferret-Savinel besaß. Arnaults Mutter, die „eine Faszination für Dior“ hegte, sorgte dafür, dass ihr Sohn klassisch am Klavier ausgebildet wurde. Jahre später machte Arnault Christian Dior, das Juwel der Haute Couture, das seine Mutter fasziniert hatte, zum Eckpfeiler seiner globalen Luxusgruppe.

1971 erwarb Arnault einen Bachelor-Abschluss an der École Polytechnique, der anspruchsvollsten Ingenieurschule Frankreichs, und trat als Chief Construction Officer in das Unternehmen seines Vaters ein.

In seiner ersten Rolle außerhalb der Universität zeigte Arnault die Kühnheit und den Geschäftssinn, die ihn später berühmt machen sollten – einschließlich der Überredung seines Vaters, das Baugeschäft zu verkaufen und die Investitionen in Immobilien zu steigern. Bis 1976 – „der Konkurrenz um Jahre voraus“ – leitete Arnault den Schritt in einen hochprofitablen, brandneuen Immobiliensektor: den Bau von Timesharing-Immobilien. Arnault trat 1977 die Nachfolge seines Vaters als CEO und 1978 als Vorsitzender an gab ihm im Alter von 29 Jahren die volle Kontrolle über das Familienunternehmen.

Als 1981 die französische sozialistische Partei mit ihrer Steuerpolitik an die Macht kam, zog Arnault mit seiner Familie in die USA, wo er drei Jahre lang das Immobiliengeschäft von Ferret-Savinel aufbaute. Als er sich auf dem umkämpften US-Markt bewegte, entwickelte er Ambitionen, die weit über Bau und Immobilien hinausgingen – und er begann, nach einem Unternehmen zu suchen, das er skalieren konnte, idealerweise „ein Unternehmen mit französischen Wurzeln und internationaler Reichweite“.

Visionärer Unternehmer oder Wolf in Kaschmir?

Als Arnault 1984 nach Frankreich zurückkehrte, unternahm er die ersten Schritte seines legendären Aufstiegs zur Kontrolle des weltgrößten Luxuskonzerns. In diesen frühen Jahren begann er auch, sowohl eine begeisterte Fangemeinde als auch einen lautstarken Kreis von Kritikern anzuziehen. Für seine Bewunderer war er ein visionärer Unternehmer, der die französische Wirtschaft belebte. Für seine Kritiker war er „der Wolf im Kaschmir“, der eine „angelsächsische Rücksichtslosigkeit in die vornehme Welt der französischen Geschäftswelt der 1980er Jahre“ brachte – nicht mehr als „ein Unternehmensräuber, der Jahrhunderte der Tradition demontiert“.

Das Haus Dior

Arnault machte seinen ersten Schritt im Jahr 1984, als die französische Regierung jedem Unternehmen Subventionen anbot, das Boussac retten konnte, ein berühmtes (aber ins Stocken geratenes) Textil- und Einzelhandelsimperium mit mehreren angeschlagenen Unternehmen unter seinem Dach – darunter ein weltberühmter Preis, den Arnault hatte Seit Jahren begehrt: Das Haus Dior.

Mit 15 Millionen Dollar an Familiengeldern und 65 Millionen Dollar Finanzierung durch die Investmentfirma Lazard Fréres gründete Arnault eine Holdinggesellschaft (Agache Financiere) und erwarb das bankrotte Boussac – aus keinem anderen Grund, als Dior zu bekommen. Die äußerst effektiven – aber rücksichtslosen – Methoden, mit denen er Boussac umdrehte, machten Arnault als „eine Kraft, mit der man im französischen Geschäft rechnen muss“ bekannt.

Um sich beispielsweise auf die beiden Kernwerte zu konzentrieren, von denen er wusste, dass er sie skalieren konnte – seinen Haute-Couture-Preis und das Kaufhaus Bon Marché – machte er das Unternehmen zahlungsfähig, indem er die meisten anderen Unternehmen verkaufte und 9.000 Arbeiter entließ. Als Regierungsbeamte sagten, er habe versprochen, Arbeitsplätze und Vermögenswerte zu erhalten, behauptete Arnault, sein einziges Versprechen sei es, das Unternehmen profitabel zu machen. Diese Massenentlassungen brachten ihm den Spitznamen „Terminator“ ein – aber Bewunderer gratulierten ihm dafür, dass er „vom 15-Millionen-Dollar-Jahresgeschäft seiner Familie zu einem 20-mal so großen Unternehmen gesprungen ist“.

Das Gütesiegel einer Luxusmarke

Obwohl die Couture-Sparte von Christian Dior zum Zeitpunkt der Übernahme durch Arnault ein unrentabler Betrieb war, betrachtete er das Modehaus als „ein grundlegendes Element des Gütesiegels der Marke Dior“. Anstatt sich zu veräußern, gründete er Christian Dior SA als Holdinggesellschaft für die Couture-Sparte und begann, die Marke mit jungen Mitarbeitern, die die Branche überraschten, wiederzubeleben. Nachdem Arnault den ersten Nicht-Franzosen des Unternehmens, den italienischen Designer Gianfranco Ferré, als Nachfolger des künstlerischen Leiters Marc Bohan eingestellt hatte, „raubte“ Arnault 1996 erneut „einige französische Federn“, indem er den „frechen“ britischen Designer John Galliano zum Nachfolger von Ferré als Leiter von Dior ernannte. Zu seinen Kritikern sagte Arnault, dass „Talent keine Nationalität hat“.

Um das Markenimage von „Qualität und Exklusivität vor Quantität und Zugänglichkeit“ zu schützen – ein weiteres Element, das Arnault für wesentlich für das Gütesiegel von Dior hielt – arbeitete er mit seinem neuen Team daran, die Zahl der Dior-Lizenznehmer und Franchise-Boutiquen zu halbieren: „von 280 in 1989 auf weniger als 150 bis 1992.“

Nachdem Arnault das Haus Dior als Eckpfeiler seines zukünftigen Imperiums gesichert hatte, startete er ein strategisches Akquisitionsprogramm, um exklusive Marken zu übernehmen, die seinen Kriterien für „nur das Beste“ entsprachen, darunter die Häuser von Christian Lacroix, einem französischen Modedesigner, und Celine , ein Lederwarendesigner, sowie Dior-Düfte und Givenchy-Mode und -Düfte. Wie er es bei Dior getan hatte, stornierte er Lizenzverträge, die er als schädlich für die Marke ansah – eine Strategie, die in den nächsten 30 Jahren Teil des Arnault-Spielbuchs für Dutzende von Luxusakquisitionen wurde.

Die Übernahme von LVMH

1987 begann Arnault mit 500 Millionen Dollar in bar aus der Veräußerung von Boussac-Geschäften in sein nächstes Luxusziel zu investieren: Moët Hennessy und Louis Vuitton, zwei berühmte französische Unternehmen, die in diesem Jahr zu LVMH fusioniert waren.

Was Arnault als nächstes tat, wird oft als sein berüchtigtstes – und erfolgreichstes – Machtspiel bezeichnet.

Arnault hatte ursprünglich auf Einladung des CEO von Louis Vuitton, Henry Racamier, in LVMH investiert, der seine Unterstützung wollte, um seine Position gegenüber Alain Chevalier, dem CEO des viel größeren Moët Hennessy, zu festigen. Seit der Fusion gab es ständige Fehden und Rechtsstreitigkeiten zwischen Racamier und Chevalier – was die Eröffnung war, die Arnault brauchte. Als Racamier erkannte, dass sein Verbündeter seine eigenen Ambitionen hatte, hatte Arnault Lazard Frères, den britischen Spirituosenriesen Guinness, und die Familien Moët Chandon und Hennessy angeworben, um ihm dabei zu helfen, eine 45-prozentige Mehrheitsbeteiligung an LVMH zu sichern.

Nachdem Chevalier zurückgetreten war, endete 1989 ein 18-monatiger Gerichtsstreit zwischen den beiden verbleibenden Anwärtern, als die Gerichte zugunsten von Arnault entschieden – und er als Sieger aus „einem der erbittertsten Kämpfe in französischer Manier“ hervorging.

Nachdem Arnault Racamier verdrängt hatte, säuberte er alle hochrangigen Vuitton-Führungskräfte – und begann dann, sein fragmentiertes LVMH-Konglomerat zu einem, wie er es nannte, „Supermarkt für Luxusgüter“ zusammenzubauen, als er in den 1990er Jahren „auf Einkaufstour ging“, um zu erwerben Marken im gesamten Luxusspektrum – von Mode, Uhren (TAG Heuer) und Kosmetik (Sephora) bis hin zu Wein und Spirituosen – erweiterte er auch die Präsenz von LVMH über Europa und Nordamerika hinaus auf Asien, Südamerika und Australien.

Das Arnault-Modell: Balance zwischen Finanzdisziplin und Kreativität

In den nächsten drei Jahrzehnten, als er die besten Luxusmarken in den Bereichen Mode, Kosmetik und Getränke unter das Dach von LVMH brachte, traf Arnault „eine Reihe brillanter Geschäftsentscheidungen“, die „nur als meisterhaft bezeichnet werden können“. Sogar seine Kritiker waren beeindruckt von „seiner Fähigkeit, Kreativität im Interesse von Profit und Wachstum zu managen“. Branchenbeobachter schreiben seinen herausragenden Erfolg in einer hart umkämpften Branche häufig der Tatsache zu, dass Arnault – im Gegensatz zu anderen globalen CEOs – sowohl die kreativen als auch die finanziellen Aspekte der Führung eines Luxusunternehmens versteht.

Die Entstehung von Starmarken

In einem Interview mit der Harvard Business Review aus dem Jahr 2001 erläuterte Arnault seinen berühmten Geschäftsprozess, der – im Gegensatz zur traditionellen Modebranche – sowohl finanzielle Disziplin als auch Kreativität erfordert. Der gesamte Fokus der Teams von Arnault liegt auf der Schaffung von „Star-Marken“, die vier künstlerische und finanzielle Kriterien erfüllen müssen: LVMH-Marken müssen „zeitlos, modern, schnell wachsend und hochprofitabel“ sein. In der Praxis bedeutet „gewinnbringende Kreativität“, dass „Starmarken nur dann geboren werden, wenn es einem Unternehmen gelingt, Produkte herzustellen, die ‚die Ewigkeit ansprechen‘, sich aber ‚intensiv modern‘ anfühlen und ‚sich schnell und furios verkaufen, während sie gleichzeitig Gewinne einstreichen‘.“

Obwohl der LVMH-Prozess mit „radikaler Innovation – einer unvorhersehbaren, chaotischen, hoch emotionalen Aktivität“ auf der kreativen Seite beginnt, wird das Chaos verbannt, sobald „es darum geht, Kreativität in die Regale zu bringen“, und das Unternehmen erlegt „strenge Fertigungsdisziplin“ auf Prozesse, alle 1.000 Aufgaben akribisch planen, um eine Geldbörse zu bauen.“

Das Geniale an Arnaults Verfahren ist, dass, obwohl das „vordere Ende einer Starmarke – die Innovation … der kreative Prozess, die Werbung – sehr, sehr teuer“ ist, das „hintere Ende des Prozesses im Atelier (der Fabrik)“ ist ein Ort von „erstaunlicher Disziplin und Strenge“, der „eine hohe Rentabilität hinter den Kulissen“ vorantreibt. Marken mit „unglaublich hoher Qualität“ erfordern „unglaublich hohe Produktivität“, daher wird „jede einzelne Bewegung, jeder Schritt jedes Prozesses sorgfältig mit modernster und vollständiger Engineering-Technologie geplant“.

Als Arnault beispielsweise die Produktion bei Vuitton automatisierte, brachte er diese ehrwürdige alte Marke 2011 mit einem Wert von 24,3 Mrd .

Da er „großzügig“ für Werbung ausgab, kontrollierte Arnault die Kosten „rigoros“, indem er jede mögliche Synergie innerhalb der Gruppe nutzte: Kenzo stellte eine Christian Lacroix-Linie her; Givenchy stellte ein Kenzo-Parfüm her und Guerlain kreierte das erste Vuitton-Parfüm.

Kreatives Talentmanagement

Als Arnault LVMH zum größten Luxuskonglomerat der Welt machte, stellte er neue Designtalente für Starmarken ein, die „mit der Zeit sprechen“, sich aber „sehr modern anfühlen“: von Céline, Kenzo, Guerlain und Givenchy bis Loewe, Thomas Pink, Fendi, und DKNY.

Da sein Modell verlangt, dass „das Gegengewicht zur Kreativität der Kommerz sein muss“, hat Arnault „nie gezögert, kreative Führungskräfte, die nicht produziert haben, zu regieren oder völlig zu entlassen“. Seit den Anfängen bei Dior hat er oft kreative Führungskräfte durch nicht-traditionelle Talente ersetzt und sie dann über seine Marken verteilt, um ihm dabei zu helfen, Möglichkeiten zur Gewinnsteigerung zu identifizieren – egal wie unbeliebt.

Zum Beispiel holte Arnault 1995 bei Givenchy einen „Liebling der Modebranche“ und ein „berüchtigtes wildes Kind“, den britischen Designer John Galliano, um Hubert de Givenchy zu ersetzen, die Branchenikone, „der das Verdienst zugeschrieben wird, schlichte Eleganz für eine ganze Generation von Frauen zu definieren , (einschließlich) Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy und der Herzogin von Windsor.“

Innerhalb eines Jahres verlegte Arnault Galliano, den ersten britischen Designer der französischen Haute Couture, von Givenchy zu Christian Dior, um Gianfranco Ferré zu ersetzen, den italienischen Couturier, der das Dior-Design seit Ende der 1980er Jahre leitete. Andere nicht traditionelle Arnault-Anstellungen waren die Anstellung des 27-jährigen Alexander McQueen (ein weiterer britischer Designer) bei Givenchy und Marc Jacobs bei Louis Vuitton, wo er dem amerikanischen Designer das Mandat erteilte, die Konkurrenten von LVMH, Prada und Gucci, herauszufordern.

Obwohl diese ikonoklastischen Designer später LVMH verließen, hatten sie Arnaults Zweck erfüllt: Das Interesse an seinen traditionellen Modehäusern war im frühen 21. Jahrhundert angekurbelt worden.

Die wertvollsten Luxusmarken der Welt

In den zehn Jahren nach Arnaults Übernahme, als er ein Portfolio der exklusivsten Luxusgüter aufbaute, „verfünfzehnfachte sich der Wert von LVMH und Umsatz und Gewinn verfünffachten sich“.

Unter der Führung von Arnault besaß LVMH bis 2011 fünf der zehn wertvollsten Marken der Luxusbranche oder war daran beteiligt, so die Millward Brown Optimor BrandZ-Studie aus jenem Jahr. Der Gewinnmotor von LVMH, Louis Vuitton, belegte das sechste Jahr in Folge den Spitzenplatz als wertvollste Luxusmarke der Welt mit einer Markenbewertung von 24,3 Milliarden US-Dollar – „so viel wie die kombinierten Werte von Hermes, Gucci und Chanel, die den zweiten Platz belegten , dritte und vierte.“ Branchenübergreifend rangierte Louis Vuitton auf Platz 26 von 100 Unternehmen in 13 Branchen – eine Liste, auf der Apple an erster Stelle stand.

Der Leiter der Studie stellte fest, dass LVMH Labels mit „sehr hohen handwerklichen Standards“ hatte, die „den Eindruck von sehr hoher Exklusivität erwecken können, selbst in einigen Fällen, in denen es vielleicht nicht so exklusiv ist“.

Der akquisitionsfreudigste Dealmaker im Luxusbereich: Tiffany & Company (2020)

Nachdem er 2016 Preise wie die deutsche Gepäckmarke Rimowa und 2018 den Luxusreisekonzern Belmond (Eigentümer des Hotels Cipriani Venice) gewonnen hatte, festigte Arnault 2019 seinen Ruf als „akquisitionsfähigster Dealmaker im Luxusgeschäft“. Er kündigte den größten Deal in der Geschichte des Luxussektors an: die 16,2-Milliarden-Dollar-Akquisition des US-Juweliers Tiffany & Company.

Als die globale Pandemie 2020 kurz nach der Ankündigung den Luxusmarkt traf, folgten Monate öffentlicher Schlammschlachten und Vorwürfe des Missmanagements – aber Arnault schloss den Deal schließlich zu einem Preis von 420 Millionen US-Dollar unter dem ursprünglichen Preis ab.

Arnault erfüllte nicht nur die hohe Messlatte von LVMH für Exklusivität, sondern sagte auch, dass er von einem ungewöhnlichen Aspekt des Tiffany-Profils angezogen wurde: „Es ist die einzige Marke, die er kennt und die eine Farbe besitzt.“

Das Geheimnis von Arnaults Erfolg

Im Jahr 2019 beschrieb die Financial Times den berühmt wettbewerbsfähigen Arnault als „den Drang, schöne Marken zu besitzen und ihre Kreativität in Gewinne umzuwandeln“. Innerhalb von vier Jahrzehnten baute er LVMH „von einem fast bankrotten französischen Textilunternehmen zu einem globalen Konzern mit 46,8 Milliarden Euro Umsatz (2018)“ und einem Portfolio von über 70 der begehrtesten Luxusmarken der Welt auf, darunter Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Veuve Clicquot und Dom Pérignon.

Im Jahr 2020 zitierte ein Artikel der New York Times über die Übernahme von Tiffany – und Arnaults legendäre Fähigkeit, bei jedem Geschäft die Nase vorn zu haben – einen Luxusmanager, der sagte: „Sein Ansatz ist im M&A -Spiel nicht ungewöhnlich – er ist einfach ungewöhnlich in dieser Branche. Er erwirbt Marken nach Art der Wall Street, aber dann hält er sie. Er denkt in Generationen. Er ist kein Spieler; er ist ein Stratege.“ Ein Akademiker in Paris sagte, dass „er keine Angst davor hat, sich auf einen Kampf einzulassen, aber … er wertet ständig die Ergebnisse aus und kann sein Ego in den Dienst des Ergebnisses stellen“ – und aus diesem Grund „selbst wenn er verliert, er gewinnt."

In dem Artikel der Financial Times aus dem Jahr 2019 wird auch der „First-Mover-Vorteil“ als Grund für Arnaults bemerkenswerte Erfolgsbilanz angeführt, „insbesondere in China, wo (er) bei einem Besuch von einem Staatsoberhaupt begrüßt wird“. Das erste Louis Vuitton auf dem chinesischen Festland eröffnete 1992 in Peking im Untergeschoss des Palace Hotels, gerade als die marktwirtschaftlichen Reformen anfingen – und es kein heißes Wasser im Hotel und Fahrräder statt Autos auf den Straßen gab, heißt es Arnault. Als China in den nächsten zwei Jahrzehnten begann, die Luxusausgaben voranzutreiben, zahlte sich Arnaults Wette auf den jungen chinesischen Markt aus – mit LVMH als „einem der Hauptnutznießer“. Arnault geht davon aus, dass ein verbesserter Lebensstandard weiterhin neue Luxusmärkte in Schwellenländern auf der ganzen Welt erschließen wird.

Förderer der Künste

Als führender Kunstsammler und Förderer der Künste reicht Arnaults Privatsammlung von Monet bis Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney und Richard Serra.

Neben der Nutzung von LVMH als Mittel zur Unterstützung von Kunstorganisationen und einzelnen Künstlern hat Arnault Künstler dazu genutzt, junge Verbraucher für die Marken von LVMH zu gewinnen. Zum Beispiel beauftragte er Richard Prince und Takashi Murakami mit der Herstellung von Handtaschen für Louis Vuitton und Jeff Koons mit dem Entwurf einer Sonderedition für Dom Perignon. 2019 schloss sich LVMH mit Popstar Rihanna zusammen, um in Paris ein neues Modehaus namens Fenty zu gründen.

In Paris, wo „alle Wege nach Arnault führen“, sicherte sich Arnault 2006 einen festen Platz in der Kunstwelt, indem er Pläne für einen von LVMH finanzierten, glasüberdachten Komplex enthüllte, der vom Architekten Frank Gehry entworfen wurde, der auch das Guggenheim-Museum in Bilbao entwarf . Neben einer permanenten Sammlung aus den Kunstsammlungen von Arnault und LVMH wird das 127 Millionen Dollar teure Gebäude die Louis Vuitton Foundation for Creation beherbergen, eine kulturelle Institution mit der Mission, „die französische Kreativität in der Welt zu unterstreichen“.

Das Endergebnis

Seit Arnaults Machtspiel zur Übernahme von LVMH im Jahr 1989 ihn in ganz Europa berüchtigt machte, schreiben Branchenbeobachter seinen herausragenden Erfolg in einer hart umkämpften Branche der Tatsache zu, dass er sowohl die kreativen als auch die finanziellen Aspekte der Führung eines Luxusunternehmens versteht.

Auf der kreativen Seite hat sich Arnault, als er LVMH zu einem Luxusimperium ausbaute, als Experte für die Einstellung von Designtalenten für Starmarken erwiesen, die „mit der Zeit sprechen“, sich aber „sehr modern anfühlen“. Da sein Modell jedoch verlangt, dass „das Gegengewicht zur Kreativität der Kommerz sein muss“, zögerte er nie, kreative Führungskräfte, die nicht produzierten, zu regieren oder völlig zu entlassen. Ein Brancheninsider erklärte Arnaults Taktik als einen Ansatz, der „im M&A-Spiel nicht ungewöhnlich ist – es ist einfach ungewöhnlich in dieser Branche – er erwirbt Marken auf die Art und Weise der Wall Street“.

Dieses ungewöhnliche Gleichgewicht zwischen finanziellen und kreativen Fähigkeiten ermöglichte es Arnault, die Vermögenswerte eines bankrotten Unternehmens mit LVMH und zahlreichen übernommenen Marken zu kombinieren, um das mächtigste Luxuskonglomerat der Welt zu schaffen – mit Einnahmen von 44,6 Milliarden Euro (51 Milliarden US-Dollar) bis 2020.

Höhepunkte

• Seit Beginn seiner Karriere hat Arnault sowohl eine begeisterte Fangemeinde als auch einen lautstarken Kreis von Kritikern angezogen. Für seine Bewunderer ist er ein visionärer Unternehmer, der die französische Wirtschaft belebt. Für seine Kritiker ist er „der Wolf im Kaschmir“.

• Die Exklusivität einer Luxusmarke ist so zentral für seine Strategie, dass die Kündigung von Lizenzgeschäften, die er als schädlich für die Marke ansieht, Teil seines Spielbuchs ist, seit er Dior übernommen hat.

• Als junger Mann, der sich auf dem US-Markt bewegte, entwickelte Arnault Ambitionen, die weit über das Bau- und Immobiliengeschäft seiner Familie hinausgingen – und er begann, nach einem Unternehmen zu suchen, das er skalieren konnte, idealerweise „ein Unternehmen mit französischen Wurzeln und internationaler Reichweite“.

• Die äußerst effektiven – aber rücksichtslosen – Methoden, mit denen er Boussac umkehrte, das im größten Bankrott der französischen Nachkriegsgeschichte zusammengebrochen war, machten Arnault als „eine Kraft, mit der man im französischen Geschäft rechnen muss“ bekannt.

• Arnault erwarb Boussac, ein berühmtes (aber ins Stocken geratenes) Textil- und Einzelhandelsimperium mit mehreren angeschlagenen Unternehmen unter seinem Dach – einschließlich eines Preises, den er seit Jahren begehrt hatte: Das Haus von Dior.

FAQ

Wie viel von Dior besitzt Arnault?

Arnault ist seit 2017 zu 100 % im Besitz von Dior, als er 12 Milliarden Euro für die 25,9 % der Christian Dior SE bezahlte, die seine Familie noch nicht besaß – und dann erwarb LVMH in einer internen Transaktion die gesamte Christian Dior Couture für 6 Milliarden Euro. Bis 2017 hatte er Christian Dior Couture über ein „komplexes Eigentumsnetz“ kontrolliert, an dem die Familie Arnault 74,1 % des Modehauses besaß, wobei Arnault der Mehrheitsaktionär und die anderen Aktionäre von LVMH ohne direkten Einfluss auf das schnelle Wachstum von Dior waren. Seine Übernahme im Jahr 2017 vereinfachte die Geschäftsstruktur und verschaffte den Minderheitsaktionären von LVMH vollen Zugang zu Dior.

Was hat Arnault dazu veranlasst, sich auf Luxusmarken zu konzentrieren?

Arnaud zitiert oft einen frühen Besuch in den USA als das erste Mal, dass er die wahre Kraft einer Luxusmarke verstand. Als er einen New Yorker Taxifahrer fragte, was er über Frankreich wisse, antwortete der Mann, dass er Dior kenne, obwohl er den Präsidenten nicht nennen könne.

Hat Arnault jemals einen Deal verloren?

Arnault hat einige Deals verloren – am bekanntesten Gucci im Jahr 2001 und Hermès im Jahr 2014.- Gucci: Nach einem Jahrzehnt erfolgreicher Eroberungen verlor Arnault 2001 den „Handtaschenkrieg“, als sein französischer Rivale François Pinault übernahm die Kontrolle über Gucci, das italienische Modehaus, das LVMH verfolgt hatte. Obwohl Arnault jeglichen Groll über diese ungewöhnliche Niederlage bestreitet, spendete die Familie Arnault 200 Millionen Euro, als die Familie Pinault 100 Millionen Euro für den Wiederaufbau der Kathedrale Notre Dame nach dem Brand von 2019 spendete.- Hermès: In den nächsten zehn Jahren Arnault kaufte weiterhin Marken wie Bulgari (2011) und Loro Piana (2013) auf – und versuchte dann, Hermès zu verfolgen, ein äußerst erfolgreiches Pariser Lederhaus, das von der sechsten Generation der Gründerfamilie geführt wird, die „aufs Äußerste beschützt“ wird Kontrolle. Als die Familie Dumas feststellte, dass Arnault „eine bei Hedgefonds übliche Tarnkappen-Taktik – Aktienswaps mit Barausgleich “ – angewandt hatte,. um 17 % des Unternehmens zu erwerben, wehrten sie ihn in einem Kampf ab, der 2014 endete, als ein französisches Gericht entschied dass LVMH seinen Anteil verkaufen musste.

Was ist Arnaults Vermögen?

Am 21. April 2022 hatte Arnault ein Nettovermögen von 146 Milliarden US-Dollar, was ihn laut Bloomberg Billionaires Index zum drittreichsten Menschen der Welt (nach Elon Musk und Jeff Bezos) machte.

Was sagt Arnault zu Kritikern?

Als Arnault 1989 als Sieger aus seiner höchst umstrittenen Übernahme von LMVH hervorging, wurde er nach seinem Ruf als Wolf im Kaschmir gefragt. Er antwortete, dass sein Rivale „ein ausgezeichneter Manager war, aber es gibt einen großen Unterschied“, der sie von anderen unterscheidet: „Ich stelle sicher, dass ich der Mehrheitsaktionär der Unternehmen bin, in denen ich tätig bin.“