bernardo arnault
Como presidente y director ejecutivo de LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), un holding de artículos de lujo, Bernard Arnault (nacido en 1949) controla aproximadamente el 50 % de un conglomerado masivo que posee más de 70 de las principales marcas de lujo del mundo, incluida Christian Dior. , Louis Vuitton, Dom Perignon, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora y TAG Heuer.
Arnault tuvo un comienzo profesional inusual para un director ejecutivo en la industria de la moda: comenzó como ingeniero y promotor inmobiliario en la empresa de ingeniería civil de su familia en el norte industrial de Francia. Para 1984, tenía ambiciones mucho más allá de la construcción, y comenzó a realizar una serie de movimientos audaces y despiadados para hacerse cargo de una empresa que podía escalar a nivel mundial. Con ese fin, compró Boussac, un famoso (pero en bancarrota) conglomerado francés, para poder hacerse cargo de uno de los negocios bajo su paraguas: La Casa Dior, un premio que había codiciado durante años. Después de vender la mayoría de los demás activos, reinvirtió el efectivo en sus próximos objetivos de lujo: Moët Hennessy y Louis Vuitton, dos icónicas empresas francesas que se fusionaron con LVMH en 1987.
El siguiente movimiento de Arnault fue un juego de poder que lo hizo infame en toda Europa. Una vez en la puerta de LVMH, usó la disputa constante entre los dos directores ejecutivos para asegurar una participación mayoritaria y luego expulsó a los dos directores ejecutivos en guerra. Después de ganar “una de las batallas más feroces de la moda francesa”, se convirtió en presidente, director ejecutivo y accionista mayoritario de LVMH, puesto que continúa ocupando a partir de abril de 2022. Durante las siguientes tres décadas, combinó los activos desaparecidos de Boussac (incluidos Dior) con las marcas LVMH y docenas de empresas adquiridas para crear el conglomerado de lujo más poderoso del mundo, con ingresos de 44.600 millones de euros (51.000 millones de dólares) para 2020.
LVMH: rendimiento altamente resistente
A lo largo de los 30 años de mandato de Arnault, el desempeño de LVMH ha sido notablemente resistente durante las principales recesiones del mercado. Después de que la pandemia global de 2020 causara una interrupción sin precedentes en la industria minorista de lujo, LVMH registró ingresos de 64 200 millones de euros en 2021 (un aumento del 44 % con respecto a 2020 y del 20 % con respecto a 2019) y un crecimiento orgánico de los ingresos del 36 % en comparación con 2020 y del 14 %. vs. 2019. Incluso un activo recién adquirido, Tiffany, tuvo un desempeño "notable" a pesar de que la tienda principal en la Quinta Avenida en la ciudad de Nueva York estuvo cerrada por renovación.
Educación y Carrera Inicial (1971 a 1984)
Bernard Arnault nació en 1949 en Roubaix, una ciudad industrial del norte de Francia, donde su padre, un destacado fabricante, era dueño de una empresa de ingeniería civil e inmobiliaria, Ferret-Savinel. La madre de Arnault, que tenía una "fascinación por Dior", se aseguró de que su hijo tuviera una formación clásica en el piano. Años más tarde, Arnault hizo de Christian Dior, la joya de la alta costura que había fascinado a su madre, la piedra angular de su grupo de lujo mundial.
En 1971, Arnault obtuvo una licenciatura de la École Polytechnique, la escuela de ingeniería más selecta de Francia, y se incorporó a la empresa de su padre como Director de Construcción.
En su primer papel fuera de la universidad, Arnault mostró la audacia y la perspicacia comercial que más tarde lo harían famoso, incluso persuadir a su padre para que vendiera el negocio de la construcción y aumentara la inversión en bienes raíces. Para 1976, "años por delante de la competencia", Arnault estaba liderando el movimiento hacia un sector inmobiliario nuevo y altamente rentable: la construcción de propiedades de tiempo compartido. Arnault sucedió a su padre como director ejecutivo en 1977 y como presidente en 1978, lo que le dio el control total del negocio familiar a la edad de 29 años.
En 1981, cuando llegó al poder el partido socialista francés con políticas de impuestos a los ricos, Arnault se mudó con su familia a los EE. UU., donde pasó tres años haciendo crecer el negocio inmobiliario de Ferret-Savinel. Mientras navegaba por el competitivo mercado estadounidense, desarrolló ambiciones mucho más allá de la construcción y los bienes raíces, y comenzó a buscar una empresa que pudiera escalar, idealmente “una empresa con raíces francesas y alcance internacional”.
¿Empresario visionario o lobo en cachemira?
Cuando Arnault regresó a Francia en 1984, dio los primeros pasos en su legendario ascenso al control del grupo de lujo más grande del mundo. Durante estos primeros años, también comenzó a atraer tanto a una base de admiradores ávidos como a un círculo vocal de críticos. Para sus admiradores, era un empresario visionario que fortalecía los negocios franceses. Para sus críticos, él era “el lobo en cachemira”, que aportó una “crueldad anglosajona al gentil mundo de los negocios franceses de la década de 1980”, no más que “un asaltante corporativo que desmantela siglos de tradición”.
La Casa de Dior
Arnault dio su primer paso en 1984, cuando el gobierno francés estaba ofreciendo subsidios a cualquier empresa que pudiera rescatar a Boussac, un famoso (pero tambaleante) imperio textil y minorista con varias empresas en dificultades bajo su paraguas, incluido un premio de fama mundial que Arnault había codiciado durante años: La Casa de Dior.
Con $ 15 millones de dinero familiar y $ 65 millones en financiamiento de la firma de inversiones Lazard Fréres, Arnault formó una sociedad de cartera (Agache Financiere) y adquirió Boussac en bancarrota, sin otra razón que conseguir Dior. Los métodos altamente efectivos, pero despiadados, que usó para cambiar a Boussac hicieron que Arnault fuera conocido como "una fuerza a tener en cuenta en los negocios franceses".
Por ejemplo, para centrarse en los dos activos principales que sabía que podía escalar, su premio de alta costura y los grandes almacenes Bon Marché, procedió a hacer que la empresa fuera solvente vendiendo la mayoría de los otros negocios y despidiendo a 9000 trabajadores. Cuando los funcionarios del gobierno dijeron que había prometido preservar los empleos y los activos, Arnault afirmó que su única promesa era hacer que la empresa fuera rentable. Estos despidos masivos le valieron el apodo de "Terminator", pero sus admiradores lo felicitaron por "saltar del negocio familiar de $15 millones al año a una empresa 20 veces más grande".
El prestigio de una marca de lujo
Aunque la división de alta costura de Christian Dior no era una operación rentable cuando Arnault asumió el cargo, consideró que la casa de moda era “un elemento fundamental del prestigio de la marca Dior”. En lugar de desinvertir, formó Christian Dior SA como sociedad de cartera de la división de alta costura y comenzó a revitalizar la marca con contrataciones jóvenes que sorprendieron a la industria. Después de contratar al primer diseñador no francés de la empresa, el diseñador italiano Gianfranco Ferré, para suceder al director artístico Marc Bohan, Arnault "alborotó algunas plumas francesas" nuevamente en 1996 al nombrar al diseñador británico "temerario" John Galliano para suceder a Ferré como jefe de Dior. A sus críticos, Arnault decía que “el talento no tiene nacionalidad”.
Para proteger la imagen de marca de “calidad y exclusividad por encima de la cantidad y la accesibilidad”, otro elemento que Arnault consideraba esencial para el prestigio de Dior, trabajó con su nuevo equipo para reducir a la mitad el número de licenciatarios y boutiques franquiciadas de Dior: “de 280 en 1989 a menos de 150 en 1992”.
Después de asegurar que House of Dior fuera la piedra angular de su futuro imperio, Arnault lanzó un programa de adquisición estratégica para hacerse cargo de marcas exclusivas que cumplían con sus criterios de "solo lo mejor", incluidas las casas de Christian Lacroix, un diseñador de moda francés, y Celine. , un diseñador de artículos de cuero, así como la fragancia Dior y la moda y la fragancia Givenchy. Como había hecho en Dior, canceló los acuerdos de licencia que consideró perjudiciales para la marca, una estrategia que se convirtió en parte del libro de jugadas de Arnault en docenas de adquisiciones de lujo durante los siguientes 30 años.
La adquisición de LVMH
En 1987, con $ 500 millones en efectivo de la venta de negocios de Boussac, Arnault comenzó a invertir en su próximo objetivo de lujo: Moët Hennessy y Louis Vuitton, dos compañías francesas icónicas que se habían fusionado con LVMH ese año.
Lo que hizo Arnault a continuación a menudo se cita como su juego de poder más notorio y exitoso.
Arnault había invertido inicialmente en LVMH por invitación del CEO de Louis Vuitton, Henry Racamier, quien quería su respaldo para consolidar su posición frente a Alain Chevalier, el CEO de Moët Hennessy, mucho más grande. Desde la fusión, ha habido constantes disputas y batallas legales entre Racamier y Chevalier, lo que se convirtió en la oportunidad que necesitaba Arnault. Cuando Racamier se dio cuenta de que su aliado tenía sus propias ambiciones, Arnault había reclutado a Lazard Frères, el gigante de licores del Reino Unido Guinness, y a las familias Moët Chandon y Hennessy para que lo ayudaran a asegurar una participación mayoritaria del 45% en LVMH.
Después de que Chevalier renunció, una batalla judicial de 18 meses entre los dos contendientes restantes terminó en 1989, cuando los tribunales fallaron a favor de Arnault, y salió victorioso de "una de las batallas más feroces de la moda francesa".
Una vez que Arnault hubo expulsado a Racamier, purgó a todos los altos ejecutivos de Vuitton y luego comenzó a ensamblar su conglomerado fragmentado de LVMH en lo que llamó un "supermercado de artículos de lujo". marcas en todo el espectro de lujo, desde moda, relojes (TAG Heuer) y cosméticos (Sephora) hasta vinos y licores, también expandió la presencia de LVMH más allá de Europa y América del Norte a Asia, América del Sur y Australia.
El modelo Arnault: equilibrio entre disciplina financiera y creatividad
Durante las siguientes tres décadas, mientras traía las mejores marcas de lujo en moda, cosméticos y bebidas bajo el paraguas de LVMH, Arnault procedió a tomar "una serie de decisiones comerciales brillantes" que "solo pueden llamarse magistrales". Incluso sus críticos quedaron impresionados por "su capacidad para gestionar la creatividad en aras de las ganancias y el crecimiento". Los observadores de la industria atribuyen con frecuencia su destacado éxito en una industria altamente competitiva al hecho de que, a diferencia de otros directores ejecutivos globales, Arnault comprende tanto los aspectos creativos como financieros de administrar un negocio de lujo.
La creación de marcas estrella
En una entrevista de Harvard Business Review de 2001, Arnault explicó su famoso proceso comercial que, a diferencia de la industria de la moda tradicional, requiere disciplina financiera además de creatividad. Todo el enfoque de los equipos de Arnault es la creación de "marcas estrella" que deben cumplir con un estándar alto en cuatro criterios artísticos y financieros: las marcas de LVMH deben ser "atemporales, modernas, de rápido crecimiento y altamente rentables". En la práctica, la "creatividad rentable" significa que "las marcas estrella nacen solo cuando una empresa logra fabricar productos que 'hablan de las edades' pero se sienten 'intensamente modernos' y 'se venden rápido y furiosamente, todo mientras obtienen ganancias'".
Aunque el proceso de LVMH comienza con una "innovación radical, una actividad impredecible, desordenada y altamente emocional" en el lado creativo, tan pronto como "se trata de llevar la creatividad a los estantes, el caos se desvanece", y la empresa impone "una estricta disciplina en la fabricación". procesos, planeando meticulosamente todas las 1,000 tareas en la construcción de un monedero”.
La genialidad del proceso de Arnault es que, aunque "la parte delantera de una marca estrella —la innovación... el proceso creativo, la publicidad— es muy, muy costosa", la "parte trasera del proceso en el taller (la fábrica)" es un lugar de "disciplina y rigor asombrosos" que impulsa "una alta rentabilidad tras bambalinas". Las marcas con una "calidad increíblemente alta" requieren una "productividad increíblemente alta", por lo que "cada movimiento, cada paso de cada proceso se planifica cuidadosamente con la tecnología de ingeniería más moderna y completa".
Por ejemplo, cuando Arnault automatizó la producción en Vuitton, llevó a esa venerable marca antigua al primer puesto en la lista de Fashionista de las marcas de lujo más vendidas del mundo en 2011, con un valor de 24 300 millones de dólares, más del doble de la cantidad de su competidor más cercano. .
Mientras gastaba “pródigamente” en publicidad, Arnault controlaba “rigurosamente” los costos aprovechando todas las sinergias posibles en el grupo: Kenzo fabricaba una línea de Christian Lacroix; Givenchy fabricó un perfume de Kenzo y Guerlain creó el primer perfume de Vuitton.
Gestión creativa del talento
Mientras Arnault convertía a LVMH en el conglomerado de lujo más grande del mundo, contrató nuevos talentos de diseño para marcas estrella que "hablan de las épocas" pero "se sienten intensamente modernas": desde Céline, Kenzo, Guerlain y Givenchy hasta Loewe, Thomas Pink, Fendi, y DKNY.
Debido a que su modelo requiere que "el contrapeso a la creatividad debe ser el comercio", Arnault "nunca dudó en reinar, o directamente despedir, a los ejecutivos creativos que no producían". Desde los primeros días en Dior, a menudo reemplazó a los ejecutivos creativos con talentos no tradicionales y luego los mezcló entre sus marcas para ayudarlo a identificar oportunidades para generar ganancias, sin importar cuán impopulares sean.
Por ejemplo, en Givenchy en 1995, Arnault incorporó a un "niño querido de la industria de la moda" y "notorio niño salvaje", el diseñador británico John Galliano, para reemplazar a Hubert de Givenchy, el ícono de la industria "al que se le atribuye haber definido la elegancia simple para toda una generación de mujeres". , (incluidas) Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy y la duquesa de Windsor”.
En un año, Arnault trasladó a Galliano, el primer diseñador británico de alta costura francesa, de Givenchy a Christian Dior para reemplazar a Gianfranco Ferré, el modisto italiano que había liderado el diseño de Dior desde finales de la década de 1980. Otras contrataciones no tradicionales de Arnault incluyeron la instalación de Alexander McQueen (otro diseñador británico) de 27 años en Givenchy y Marc Jacobs en Louis Vuitton, donde le dio al diseñador estadounidense el mandato de desafiar a los competidores de LVMH, Prada y Gucci.
Aunque esos diseñadores iconoclastas abandonaron LVMH más tarde, habían cumplido el propósito de Arnault: el interés en sus casas de moda tradicionales se había disparado a principios del siglo XXI.
Las marcas de lujo más valiosas del mundo
En la década posterior a la adquisición de Arnault, mientras creaba una cartera de los activos de lujo más exclusivos, el valor de LVMH “se multiplicó quince veces y las ventas y las ganancias se quintuplicaron”.
Bajo el liderazgo de Arnault, LVMH era propietaria o tenía una participación en cinco de las diez marcas más valiosas de la industria del lujo en 2011, según el estudio Millward Brown Optimor BrandZ de ese año. El motor de ganancias de LVMH, Louis Vuitton, ocupó el primer lugar como la marca de lujo más valiosa del mundo por sexto año consecutivo, con una valoración de marca de $ 24,3 mil millones, "tanto como los valores combinados de Hermes, Gucci y Chanel, que ocupó el segundo lugar , tercero y cuarto.” En todas las industrias, Louis Vuitton ocupó el puesto 26 entre 100 empresas en 13 industrias, una lista que tenía a Apple en la posición número uno.
El líder del estudio señaló que LVMH tenía etiquetas con "estándares muy altos en términos de artesanía", lo que puede dar "la impresión de una exclusividad muy alta, incluso en algunos casos en los que puede no ser tan exclusivo".
El negociador de lujo más adquisitivo: Tiffany & Company (2020)
Después de hacerse con premios como la marca alemana de maletas Rimowa en 2016 y el grupo de viajes de lujo Belmond (propietario del hotel Cipriani Venice) en 2018, Arnault consolidó su reputación como "el negociador más codicioso en el negocio del lujo" en 2019, cuando anunció el mayor acuerdo en la historia del sector del lujo: la adquisición por 16.200 millones de dólares de la joyería estadounidense Tiffany & Company.
Cuando la pandemia global de 2020 golpeó el mercado de lujo poco después del anuncio, se produjeron meses de insultos públicos y acusaciones de mala gestión, pero Arnault finalmente cerró el trato a $ 420 millones menos que el precio original.
Además de alcanzar el alto nivel de exclusividad de LVMH, Arnault dijo que se sintió atraído por un aspecto inusual del perfil de Tiffany: "Es la única marca que conoce que posee un color".
El secreto del éxito de Arnault
En 2019, el Financial Times describió al famoso y competitivo Arnault como alguien que tiene “una compulsión por poseer marcas hermosas y transformar su creatividad en ganancias”. En cuatro décadas, construyó LVMH "de una empresa textil francesa casi en bancarrota a un grupo global con 46.800 millones de euros en ventas (2018)" y una cartera de más de 70 de las marcas de lujo más deseadas del mundo, incluidas Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Veuve Clicquot y Dom Pérignon.
En 2020, un artículo del New York Times sobre la adquisición de Tiffany, y la legendaria capacidad de Arnault para salir adelante en cada negocio, citó a un ejecutivo de lujo que dijo: "Su enfoque no es inusual en el juego de fusiones y adquisiciones,. es simplemente inusual en esta industria. Adquiere marcas a la manera de Wall Street, pero luego las retiene. Piensa en términos generacionales. Él no es un jugador; es un estratega”. Un académico en París dijo que “no tiene miedo de involucrarse en una pelea, pero... está constantemente evaluando los resultados, y puede poner el ego a un lado al servicio del resultado”—y por esa razón, “incluso cuando pierde, él gana."
El artículo de Financial Times de 2019 también citó la "ventaja de ser el primero en moverse" como un impulsor del notable historial de Arnault, "especialmente en China, donde (él) recibe la bienvenida de un jefe de estado cuando visita". El primer Louis Vuitton en China continental abrió en Beijing en el sótano del Palace Hotel en 1992, justo cuando comenzaban las reformas de la economía de mercado, y no había agua caliente en el hotel y bicicletas en lugar de automóviles en las carreteras, según Arnault. A medida que China comenzó a impulsar el gasto en lujo durante las próximas dos décadas, la apuesta de Arnault en el incipiente mercado chino dio sus frutos, con LVMH como "uno de los principales beneficiarios". Arnault prevé que la mejora de los niveles de vida seguirá abriendo nuevos mercados de lujo en las economías emergentes de todo el mundo.
Patrono de las Artes
Un destacado coleccionista de arte y mecenas de las artes, la colección privada de Arnault abarca desde Monet hasta Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney y Richard Serra.
Además de aprovechar LVMH como vehículo para apoyar a las organizaciones artísticas y artistas individuales, Arnault ha aprovechado a los artistas para atraer a los consumidores jóvenes a las marcas de LVMH. Por ejemplo, contrató a Richard Prince y Takashi Murakami para hacer bolsos de Louis Vuitton y a Jeff Koons para diseñar un paquete de edición especial para Dom Perignon. En 2019, LVMH se asoció con la estrella del pop Rihanna para crear una nueva casa de moda, llamada Fenty, en París.
En París, donde "todos los caminos conducen a Arnault", Arnault aseguró una posición permanente en el mundo del arte en 2006 al revelar los planes para un complejo cubierto de vidrio financiado por LVMH diseñado por el arquitecto Frank Gehry, quien también diseñó el Museo Guggenheim en Bilbao. . Además de una colección permanente donada por las colecciones de arte de Arnault y LVMH, el edificio de $127 millones albergará la Fundación Louis Vuitton para la Creación, una institución cultural con la misión de “subrayar la creatividad francesa en el mundo”.
La línea de fondo
Desde que el juego de poder de Arnault en 1989 para hacerse cargo de LVMH lo hizo famoso en toda Europa, los observadores de la industria han atribuido su destacado éxito en una industria altamente competitiva al hecho de que comprende los aspectos tanto creativos como financieros de administrar un negocio de lujo.
En el lado creativo, mientras Arnault convertía a LVMH en un imperio de lujo, ha demostrado ser un experto en la contratación de talentos de diseño para marcas estrella que "hablan de las edades" pero que "se sienten intensamente modernas". Sin embargo, debido a que su modelo requiere que “el contrapeso a la creatividad debe ser el comercio”, nunca dudó en controlar o despedir a los ejecutivos creativos que no producían. Un miembro de la industria explicó las tácticas de Arnault como un enfoque que "no es inusual en el juego de fusiones y adquisiciones, es simplemente inusual en esta industria: adquiere marcas al estilo de Wall Street".
Este equilibrio inusual de habilidades financieras y creativas permitió a Arnault combinar los activos de una empresa en quiebra con LVMH y numerosas marcas adquiridas para crear el conglomerado de lujo más poderoso del mundo, con ingresos de 44.600 millones de euros (51.000 millones de dólares) para 2020.
Reflejos
Desde el principio de su carrera, Arnault ha atraído tanto a una base de admiradores ávidos como a un círculo vocal de críticos. Para sus admiradores, es un emprendedor visionario que vigoriza los negocios franceses. Para sus críticos, él es “el lobo en cachemira”.
La exclusividad de una marca de lujo es tan central en su estrategia que cancelar los acuerdos de licencia que considera perjudiciales para la marca ha sido parte de su libro de jugadas desde que se hizo cargo de Dior.
Cuando era un joven que navegaba por el mercado estadounidense, Arnault desarrolló ambiciones mucho más allá del negocio inmobiliario y de construcción de su familia, y comenzó a buscar una empresa que pudiera escalar, idealmente "una empresa con raíces francesas y alcance internacional".
Los métodos altamente efectivos, pero despiadados, que usó para cambiar Boussac, que se había derrumbado en la mayor bancarrota en la historia de Francia de la posguerra, hicieron que Arnault fuera conocido como "una fuerza a tener en cuenta en los negocios franceses".
Arnault adquirió Boussac, un famoso (pero tambaleante) imperio textil y minorista con varios negocios en dificultades bajo su paraguas, incluido un premio que había codiciado durante años: la Casa Dior.
PREGUNTAS MÁS FRECUENTES
¿Cuánto de Dior posee Arnault?
Arnault es propietario del 100 % de Dior desde 2017, cuando pagó 12.000 millones de euros por el 25,9 % de Christian Dior SE que su familia aún no poseía, y luego LVMH adquirió la totalidad de Christian Dior Couture por 6.000 millones de euros en una transacción interna. Hasta 2017, había controlado Christian Dior Couture a través de una "compleja red de propiedad" en la que la familia Arnault poseía el 74,1 % de la casa de moda, con Arnault como accionista mayoritario y los demás accionistas de LVMH sin exposición directa al rápido crecimiento de Dior. Su adquisición en 2017 simplificó la estructura comercial y dio a los accionistas minoritarios de LVMH una exposición total a Dior.
¿Qué hizo que Arnault se centrara en las marcas de lujo?
Arnaud a menudo cita una visita temprana a los EE. UU. como la primera vez que comprendió el verdadero poder de una marca de lujo. Cuando le preguntó a un taxista de la ciudad de Nueva York qué sabía de Francia, el hombre respondió que, aunque no podía nombrar al presidente, conocía a Dior.
¿Ha perdido alguna vez Arnault un trato?
Arnault ha perdido algunos tratos, el más famoso, Gucci en 2001 y Hermès en 2014.- Gucci: Después de una década de conquistas exitosas, Arnault perdió la "guerra de los bolsos" en 2001, cuando su rival francés, François Pinault, tomó el control de Gucci, la casa de moda italiana que LVMH había estado persiguiendo. Aunque Arnault ha negado cualquier resentimiento por esta inusual derrota, cuando la familia Pinault donó 100 millones de euros para reconstruir la Catedral de Notre Dame después del incendio de 2019, la familia Arnault donó 200 millones de euros.- Hermès: Durante los próximos diez años, Arnault continuó comprando marcas como Bulgari (2011) y Loro Piana (2013), y luego trató de ir tras Hermès, una casa de cuero parisina extremadamente exitosa dirigida por la sexta generación de la familia fundadora, quienes son "ferozmente protectores" de mantener control. Cuando la familia Dumas se dio cuenta de que Arnault había utilizado “una táctica de sigilo común entre los fondos de cobertura —swaps de acciones liquidadas en efectivo ”— para adquirir el 17% de la empresa, lucharon contra él en una batalla que terminó en 2014, cuando un tribunal francés dictaminó que LVMH tuvo que vender su participación.
¿Cuál es el patrimonio neto de Arnault?
Al 21 de abril de 2022, Arnault tenía un patrimonio neto de $146 mil millones, lo que lo convirtió en la tercera persona más rica del mundo (después de Elon Musk y Jeff Bezos), según el índice de multimillonarios de Bloomberg.
¿Qué dice Arnault a los críticos?
En 1989, cuando Arnault salió victorioso de su polémica adquisición de LMVH, se le preguntó sobre su reputación como el lobo en cachemira. Respondió que su rival “era un excelente gerente, pero hay una gran diferencia” que los diferencia: “Me aseguro de ser el accionista mayoritario de los negocios en los que estoy”.
