Mac Crawford
kendt som en af de mest succesrige turnaround CEO'er og M&A (fusioner og opkøb) eksperter i sundhedssektoren, tilbragte de første 15 år af sin karriere (1971 til 1986) i den finansielle og industrielle sektor i en række af offentlig certificeret revisor (CPA), finansdirektør (CFO) og præsidentroller.
Crawfords legendariske karriere inden for sundhedsvæsenet begyndte i 1990, da han blev rekrutteret til at vende om Charter Medical, en kæmpende ejer og operatør af psykiatriske hospitaler. I løbet af sin syv-årige embedsperiode forvandlede han Charter fra en konkursramt virksomhed til den største adfærdsmæssige sundhedsservicevirksomhed i USA
Crawford er også kendt som formanden og administrerende direktør, der forvandlede MedPartners fra en alvorligt dårligt styret virksomhed med enorme driftstab til Caremark Rx, en af de største receptpligtige fordele management (PBM) og postordre farmaceutiske virksomheder i USA – og derefter orkestrerede $26,5 -milliard fusion med CVS i en aftale, der skabte CVS Caremark, et Fortune 20-firma på $75 milliarder.
Siden han trådte tilbage som formand for CVS Caremark i 2007, har Crawford fungeret som rektor for CrawfordSpalding, et investeringsbankrådgivningsfirma med fokus på at vende nødlidende virksomheder. Han har også indgået partnerskab med JANA Partners, en aktivistisk hedgefond, om investeringer i dårligt præsterende sundhedsvirksomheder.
##Uddannelse og tidlig karriere
Edwin "Mac" Crawford (født 1949) tog en BS i regnskab fra Auburn University i Alabama (1971), kvalificerede sig som statsautoriseret revisor (CPA) og sluttede sig til Arthur Young (et forgængerfirma til Big Four revisionsfirmaet Ernst & Young ), hvor han brugte 10 år (1971 til 1981) på at finpudse sine forretnings- og økonomistyringsevner.
Efter at have forladt Arthur Young, tilbragte Crawford fem år i rollen som Chief Financial Officer (CFO) hos et revisionsfirma (GTI, 1981 til 1985) og en Alabama-baseret maskinproducent (Oxylance Corporation, 1985 til 1986).
I 1986 blev Crawford rekrutteret som præsident for Mulberry Street Investment Company i Georgia, hvor han tilbragte fire år med at administrere firmaets fast ejendom, O&G (olie og gas) og venturekapitalinvesteringer.
Charter Medical and Magellan Health (1990 til 1997)
Crawfords legendariske karriere i sundhedssektoren begyndte i 1990, da han blev rekrutteret som Executive Vice President for Hospital Operations hos Charter Medical Corporation, en Georgia-baseret virksomhed, der ejede over 100 psykiatriske og akutte hospitaler i hele USA og Europa. I løbet af sin syv-årige embedsperiode forvandlede han Charter fra en kæmpende ejer og operatør af psykiatriske hospitaler til den største adfærdsbaserede sundhedsservicevirksomhed i USA
Da Crawford tiltrådte i 1990, stod Charter over for konkurs på grund af alvorlige økonomiske, juridiske og ledelsesmæssige problemer, lige fra påstande om Medicare og Medicaid-svig til en retssag, der hævdede, at medarbejderaktie-ejerskabsplanen (ESOP) havde betalt for meget for 11,8 millioner købte Charter-aktier fra formand og administrerende direktør William Fickling og hans pårørende. Oven i dette, på trods af angrebet af hidtil uset omkostningskontrol, hospitalsindustrien stod over for fra administreret pleje i begyndelsen af 1990'erne, var administrerende direktør Fickling fortsat med at hælde penge ind i urentable indlæggelsesfaciliteter – med endnu større tab.
Selvom han var nybegynder i sundhedssektoren i 1990, blev Crawford rost af både industriinsidere og analytikere for, hvor hurtigt han udviklede og eksekverede en strategi på tværs af virksomheder hos Charter for at tøjle driftsomkostningerne og tilpasse virksomheden. Med et presserende mandat til at omstrukturere virksomheden indså Crawford hurtigt, at - efterhånden som industrien skiftede til managed care og psykiatriske og akutte patienter blev skubbet ud af indlæggelsesfaciliteter til billigere programmer - Charter havde brug for en helt ny model til at levere omkostningseffektive adfærdsmæssig sundhedspleje på det voksende ambulante og hjemmebaserede sundhedsmarked. Efter at have ført Charter gennem kapitel 11-konkurs og en større omstrukturering,. blev Crawford forfremmet til præsident og Chief Operating Officer (COO) i 1992. I marts 1993 erstattede han William Fickling som formand og Chief Executive Officer (CEO).
Så snart Crawford overtog som administrerende direktør, begyndte han at sælge ud af akutte plejefaciliteter og psykiatriske hospitaler, øgede Charters ambulante og hjemmeplejetjenester og etablere partnerskaber med store sundhedssystemer for at styre deres adfærdsmæssige sundhedstjenester. I 1995 ledede Crawford købet af en af Charters rivaler inden for adfærdsmæssige sundhedstjenester, Florida-baserede Magellan Health Services. Efter at have frasolgt Magellans psykiatriske indlæggelsesvirksomhed til den legendariske forhandler Richard Rainwaters Crescent Real Estate Equities, brugte han provenuet til at slette Charters resterende gæld. Med Charters finansielle tavle renset, blev det kombinerede selskab omdøbt til Magellan Health Services i oktober 1995 med Crawford som formand, administrerende direktør og præsident.
I løbet af de næste to år finansierede salget af de tidligere Magellan psykiatriske hospitaler opkøbene af andre små konkurrenter, herunder Green Spring Health Services (1995) og Aetna's Behavioral Health Unit (1997), hvilket gør Magellan til den største administrerede plejevirksomhed inden for amerikansk adfærdsmæssig sundhed i 1997.
MedPartners og Caremark Rx (1998 til 2007)
Baseret på hans succesfulde turnaround af Charter-Magellan, blev Crawford rekrutteret i marts 1998 som formand og administrerende direktør for MedPartners, en lægepraksisstyring (PPM), der var imploderet tre måneder tidligere, da massive driftstab på $840 millioner fra dets vestlige amerikanske aktiviteter og gældsforpligtelser på over 1,8 milliarder dollars blev rapporteret.
En tidligere Wall Street-favorit, MedPartners' formuer var dykket i begyndelsen af 1998, da due diligence -teamet fra PhyCor, en potentiel fusionspartner i PPM-området, havde afsløret, at "fusions- og omstruktureringsreserverne var blevet drænet for at nå indtjeningstallene." PhyCor-teamet beskrev også "skræmmende" dårlig ledelse i MedPartners' virksomheder i Californien, inklusive systemer "i kaos", "utilstrækkelige" reserver til at dække indgående regninger og "tusindvis af ubetalte krav." Hvad der måske var mest alarmerende for PhyCor (og Wall Street) var, at "MedPartners' topledelse vidste ikke, hvor ødelagt virksomheden var."
I januar 1998, tre måneder før Crawford blev hentet, afsluttede PhyCor fusionen, og MedPartners annoncerede både en omstruktureringsomkostning på 115 millioner dollars i Californien og fremtidig indtjening langt under forventningerne. Næsten øjeblikkeligt faldt aktien med 45 %, og den administrerende direktør, Larry Ray House, blev fyret. Da Crawford kom ind, begyndte det fulde omfang af de massive driftstab at dukke op. Den californiske virksomhed "tabte 200 millioner dollars om året", og "retssager fra aktionærer og læger begyndte at hobe sig op."
Stillet over for et nettotab på 821 millioner dollars ved udgangen af 1997, bebudede Crawford, at han havde til hensigt at sælge hele MedPartners' PPM-drift inden for tre år og omfokusere virksomheden på én profitabel division med store pengestrømme: en receptpligtig fordel på 2,4 milliarder dollars. management (PBM) division, der var blevet erhvervet som en del af MedPartners' opkøb i 1996 af Caremark.
I modsætning til den urolige PPM-industri fungerer receptpligtige fordele (PBM)-virksomheder som Caremark som formidlere, der forhandler rabatter med medicinalvirksomheder på vegne af arbejdsgivere og forsikringsselskaber - og Crawford så straks potentialet i PBM'er på det volatile, omkostningsbesparende sundhedsmarked. slutningen af 1990'erne. For at afspejle dette virksomhedsomspændende skift til PBM'er blev MedPartners omdøbt til Caremark Rx, og Crawford brugte det næste år på at sælge ud af næsten al den amerikanske lægepraksis, hvilket indebar afskedigelse af flere tusinde medarbejdere.
I løbet af de næste seks år omdannede Crawford en dårligt forvaltet virksomhed, der blødte kontanter til en af de største PBM- og postordremedicinske virksomheder i USA. Under hans ledelse voksede Caremark Rx' omsætning fra $2,4 milliarder i 1998 til $9 milliarder i 2003. Med næsten al gæld betalt af i 2004, var virksomheden i stand til at erhverve en PBM-rival, AdvancePCS – en fusion, der gjorde Caremark Rx til det største PBM-selskab i USA med en årlig omsætning på over 23 milliarder dollars.
CVS Caremark (2007)
I 2007 orkestrerede Crawford salget af Caremark Rx til 26,5 milliarder dollars til apotekskæden CVS i en aktiehandel, der skabte et Fortune 20-selskab med en årlig omsætning anslået til 75 milliarder dollars. Aftalen, der kaldes en "fusion af ligemænd", kombinerede Caremarks ydelser til administration af apoteker med den største amerikanske apotekskæde til et nyt selskab, CVS Caremark. Efter fusionen blev Crawford udnævnt til formand for CVS Caremark, men trak sig tilbage fra bestyrelsen senere samme år.
CrawfordSpalding Group (siden 2008)
I 2008 lancerede Crawford CrawfordSpalding Group, et investeringsbankrådgivningsfirma med fokus på at vende nødlidende virksomheder. Ud over at tilbyde strategiske, ledelses- og finansielle tjenester baseret, investerer CrawfordSpalding i visse kæmpende kundevirksomheder. Hans medstiftere i det nye rådgivningsfirma var to tidligere CVS Caremark-direktører, Bill Spalding, den tidligere Executive Vice President of Strategy, og hans søn Drew Crawford, den tidligere Senior Vice President for Underwriting and Analytics.
JANA Partners og WL Ross & Co. LLC
Siden hans pensionering fra CVS Caremark har Crawford arbejdet på adskillige sundhedsinvesteringer med JANA Partners,. en aktivistisk hedgefond grundlagt af Barry Rosenstein i 2001. Som brancheveteran og turnaround-specialist har Crawford betydelig troværdighed som aktionæraktivist,. dvs. en investor som køber en betydelig andel i en offentlig virksomhed og får en plads i bestyrelsen for at påvirke, hvordan virksomheden drives – ofte fordi de mener, at virksomheden er dårligt styret ud fra et økonomisk eller ledelsesmæssigt perspektiv. Hvis bestyrelsen modsætter sig de foreslåede ændringer, kan aktivisten bruge forskellige offensive taktikker til at fremtvinge ændringer, f.eks. mediekampagner, retssager eller proxy-kampe: overtale andre aktionærer til at tillade dem at bruge deres fuldmagtsstemmer mod bestyrelsen.
I samarbejde med JANA har Crawfords deltagelse strakt sig fra at tage plads i bestyrelsen for Labcorp (et klinisk laboratorienetværk) og Team Health Holdings (en lægeserviceorganisation) til at tjene i søgeudvalget for den administrerende direktør for Team Health. Som JANAs partner har Crawford også udøvet et mere selvsikkert pres på bestyrelser. For eksempel, i 2021, da Alabama-baserede Encompass Health, et netværk for 6,4 milliarder dollar af indlagte og ambulante hospitaler, planlagde at udskille hjemmesundheds- og hospiceenheden, gik Crawford sammen med JANA for at presse virksomheden til at forfølge en fusion i stedet. Både Crawford og JANA Partners har investeret i Encompass (JANA ejer mere end 2%), og Reuters rapporterede i december 2021, at Crawford "privat signalerede, at han ville være klar til at slutte sig til Encompass Board, hvis det er nødvendigt, som en del af en dissident-liste ( af direktører).
Efter CVS Caremark har Crawford også indgået et samarbejde med Wilbur Ross, en milliardærinvestor, der brugte 25 år som konkursrestruktureringsrådgiver for Rothschild Investments. I 2010 annoncerede Crawford og Ross lanceringen af Crawford-Ross, et joint venture, der skal co-investere i og omstrukturere sundhedsvirksomheder. Ud over at sige, at hans virksomhed var "beredt på at investere mere end 1 milliard dollars for at støtte Mac og hans team, når vi i fællesskab opbygger en stor position inden for sundhedsvæsenet," sagde Ross, at "i betragtning af hans track record i succesfuld omstrukturering og drift af sundhedsvirksomheder, ( Crawford) er den direktør, der er bedst positioneret til at finde og udnytte muligheder skabt af uroen forårsaget af den seneste sundhedslovgivning."
Bundlinjen
Da Crawford blev rekrutteret til at omstrukturere Charter Medical, var han en komplet nybegynder i sundhedssektoren - og både industriinsidere og analytikere var imponerede over, hvor hurtigt han genkendte et skift i industriens efterspørgsel, der ville få PBM'er til at vokse i høj vækst på det omkostningsbesparende sundhedsmarked. slutningen af 1990'erne.
Da CVS-Caremark-fusionen, som Crawford orkestrerede, blev annonceret i 2006, forudsagde The Wall Street Journal, at den nye "behemoth" ville kontrollere "udleveringen af en milliard recepter om året - mere end en fjerdedel af det samlede amerikanske beløb. ” I 2012 var CVS Caremarks andel af detailrecepter udfyldt i USA 17,25 %; i 2021 var andelen 38,55 %.
Da han diskuterede sin strategi for CrawfordSpalding med The New York Times på det urolige marked for gearede opkøb i 2008, forventede Crawford at kunne drage fordel af uroen. "Jeg har det bedst i en rodet situation."
##Højdepunkter
Edwin "Mac" Crawford er kendt som en af de mest succesrige turnaround-direktører og M&A-eksperter i sundhedssektoren.
Crawford er også kendt for at omdanne MedPartners, en dårligt forvaltet virksomhed med enorme driftstab, til Caremark Rx, en førende PBM- og postordremedicinsk virksomhed – og derefter orkestrere salget på 26,5 milliarder USD til CVS i en aftale, der skabte CVS Caremark, en Fortune 20-virksomhed for 75 milliarder dollar.
I sin første rolle i sundhedssektoren forvandlede Crawford Charter Medical, en konkursramt ejer og operatør af psykiatriske hospitaler, til den største adfærdsbaserede sundhedstjenestevirksomhed i USA – og han gjorde det inden for syv år.
##Ofte stillede spørgsmål
Hvilke priser har Crawford vundet?
Baseret på hans imponerende track record med at redde virksomheder og bringe dem tilbage til rentabilitet, udnævnte Institutionel Investor Crawford til Top-performing CEO in Healthcare Technology and Distribution i tre år i træk: 2005, 2006 og 2007.
Hvad betragter Crawford som den mest værdifulde vare i en omstrukturering?
I en artikel fra 2004 i The Tennessean citerede Crawford det faktum, at Caremarks PBM-forretning genererede store mængder kontanter, som årsagen til, at han identificerede den forretning som den med det højeste vækstpotentiale. "Hver gang du laver en omstrukturering, har du brug for pengestrømme. Kontanter er en værdifuld vare."
Hvad er Crawfords velgørende formål?
I 2008 etablerede Crawford The Crawford Family Deanship ved Washington og Lee University i Virginia for at støtte "konkurrencedygtige lønninger" for dekanen og fakultetet i Williams School of Commerce, Economics and Politics.
