Mac Crawford
Conhecido como um dos mais bem sucedidos CEOs de turnaround e especialistas em M&A (fusões e aquisições) no setor de saúde, Edwin "Mac" Crawford passou os primeiros 15 anos de sua carreira (1971 a 1986) nos setores financeiro e industrial em uma série de funções de contador público certificado (CPA), diretor financeiro (CFO) e presidente.
A lendária carreira de Crawford na área da saúde começou em 1990, quando ele foi recrutado para transformar a Charter Medical, uma proprietária e operadora de hospitais psiquiátricos em dificuldades. Ao longo de seu mandato de sete anos, ele transformou a Charter de uma empresa falida na maior empresa de serviços de saúde comportamental dos EUA
Crawford também é conhecido como o presidente e CEO que transformou a MedPartners de uma empresa seriamente mal administrada com enormes perdas operacionais na Caremark Rx, uma das maiores empresas farmacêuticas de gerenciamento de benefícios de prescrição (PBM) e de pedidos por correspondência nos EUA - e depois orquestrou os US$ 26,5 de US$ 75 bilhões com a CVS em um acordo que criou a CVS Caremark, uma empresa Fortune 20 de US$ 75 bilhões.
Desde que deixou o cargo de presidente da CVS Caremark em 2007, Crawford atuou como diretor da CrawfordSpalding, uma empresa de consultoria de banco de investimento focada em reverter negócios em dificuldades. Ele também fez parceria com a JANA Partners, um fundo de hedge ativista, em investimentos em empresas de saúde com baixo desempenho.
Educação e início de carreira
Edwin "Mac" Crawford (nascido em 1949) formou-se em Contabilidade pela Auburn University no Alabama (1971), qualificou-se como contador público certificado (CPA) e juntou-se à Arthur Young (uma empresa predecessora da firma de contabilidade Big Four , Ernst & Young ), onde passou 10 anos (1971 a 1981) aprimorando suas habilidades de gestão empresarial e financeira.
Depois de deixar a Arthur Young, Crawford passou cinco anos em cargos de Diretor Financeiro (CFO), em uma firma de contabilidade (GTI, 1981 a 1985) e em um fabricante de máquinas baseado no Alabama (Oxylance Corporation, 1985 a 1986).
Em 1986, Crawford foi recrutado como presidente da Mulberry Street Investment Company na Geórgia, onde passou quatro anos gerenciando o setor imobiliário, O&G (petróleo e gás) e investimentos de capital de risco da empresa.
Carta de Saúde Médica e Magalhães (1990 a 1997)
A lendária carreira de Crawford no setor de saúde começou em 1990, quando ele foi recrutado como vice-presidente executivo de operações hospitalares na Charter Medical Corporation, uma empresa sediada na Geórgia que possuía mais de 100 hospitais psiquiátricos e de cuidados intensivos nos EUA e na Europa. Ao longo de seu mandato de sete anos, ele transformou a Charter de um proprietário e operador de hospitais psiquiátricos em dificuldades para a maior empresa de serviços de saúde comportamental dos EUA
Quando Crawford ingressou em 1990, a Charter estava enfrentando falência devido a sérios problemas financeiros, legais e de liderança, desde alegações de fraude no Medicare e Medicaid até um processo alegando que o plano de propriedade de ações dos funcionários (ESOP) havia pago em excesso por 11,8 milhões de ações da Charter compradas. do presidente e CEO William Fickling e seus parentes. Além disso, apesar do ataque de controles de custos sem precedentes que o setor hospitalar enfrentava no início da década de 1990, o CEO Fickling continuou a despejar dinheiro em instalações de internação não lucrativas - acumulando perdas ainda maiores.
Embora fosse um novato na área de saúde em 1990, Crawford foi elogiado por especialistas do setor e analistas pela rapidez com que desenvolveu e executou uma estratégia entre empresas na Charter para controlar os custos operacionais e realinhar os negócios. Com um mandato urgente para reestruturar a empresa, Crawford rapidamente percebeu que, à medida que o setor mudava para cuidados gerenciados e pacientes psiquiátricos e de cuidados agudos eram expulsos das instalações de internação para programas mais baratos, a Charter precisava de um modelo totalmente novo para oferecer saúde comportamental no crescente mercado de saúde ambulatorial e domiciliar. Depois de liderar a Charter até a falência do Capítulo 11 e uma grande reestruturação,. Crawford foi promovido a Presidente e Diretor de Operações (COO) em 1992. Em março de 1993, ele substituiu William Fickling como Presidente e Diretor Executivo (CEO).
Assim que Crawford assumiu o cargo de CEO, ele começou a vender unidades de cuidados intensivos e hospitais psiquiátricos, aumentando os serviços ambulatoriais e de atendimento domiciliar da Charter e alinhando parcerias com grandes sistemas de saúde para gerenciar seus serviços de saúde comportamental. Em 1995, Crawford liderou a aquisição de um dos rivais da Charter em serviços de saúde comportamental, Magellan Health Services, com sede na Flórida. Depois de alienar o negócio de internação psiquiátrica de Magellan para a Crescent Real Estate Equities, do lendário negociante Richard Rainwater, ele usou os recursos para apagar as dívidas restantes da Charter. Com a ficha financeira da Charter limpa, a empresa combinada foi renomeada para Magellan Health Services em outubro de 1995, com Crawford como presidente, CEO e presidente.
Nos dois anos seguintes, a venda dos antigos hospitais psiquiátricos Magellan financiou as aquisições de outros pequenos concorrentes, incluindo Green Spring Health Services (1995) e a Unidade de Saúde Comportamental da Aetna (1997), tornando a Magellan a maior empresa de cuidados gerenciados em saúde comportamental dos EUA em 1997.
MedPartners e Caremark Rx (1998 a 2007)
Com base em sua reviravolta bem-sucedida da Charter-Magellan, Crawford foi recrutado em março de 1998 como presidente e CEO da MedPartners, uma empresa de gerenciamento de consultório médico (PPM) que implodiu três meses antes, quando perdas operacionais maciças de US$ 840 milhões de suas operações no oeste dos EUA e obrigações de dívida superiores a US$ 1,8 bilhão foram relatadas.
Ex-favorito de Wall Street, a fortuna da MedPartners despencou no início de 1998, quando a equipe de due diligence da PhyCor, uma potencial parceira de fusão no espaço de PPM, descobriu que “as reservas de fusão e reestruturação haviam sido drenadas para atingir os números dos lucros”. A equipe da PhyCor também descreveu a má administração “assustadora” nos negócios da MedPartners na Califórnia, incluindo sistemas “no caos”, reservas “inadequadas” para cobrir contas recebidas e “milhares de reclamações não pagas”. O que talvez tenha sido mais alarmante para a PhyCor (e Wall Street) foi que “a gerência sênior da MedPartners não sabia o quão quebrada a empresa estava”.
Em janeiro de 1998, três meses antes da entrada de Crawford, a PhyCor encerrou a fusão e a MedPartners anunciou tanto um encargo de reestruturação de US$ 115 milhões na Califórnia quanto lucros futuros muito aquém das expectativas. Quase imediatamente, as ações caíram 45% e o CEO, Larry Ray House, foi demitido. Quando Crawford chegou, toda a extensão das enormes perdas operacionais começou a surgir. O negócio da Califórnia estava “perdendo US$ 200 milhões por ano” e “processos de acionistas e médicos começaram a se acumular”.
Diante de uma perda líquida de US$ 821 milhões no final de 1997, Crawford anunciou sua intenção de vender toda a operação de PPM da MedPartners em três anos e reorientar a empresa em uma divisão lucrativa com grandes fluxos de caixa: um benefício de prescrição de US$ 2,4 bilhões Management (PBM) que havia sido adquirida como parte da aquisição da Caremark pela MedPartners em 1996.
Ao contrário da problemática indústria de PPM, negócios de gestão de benefícios de prescrição (PBM) como a Caremark funcionam como intermediários que negociam descontos com empresas farmacêuticas em nome de empregadores e seguradoras - e Crawford viu imediatamente o potencial de PBMs no mercado de saúde volátil e de corte de custos do final dos anos 1990. Para refletir essa mudança em toda a empresa para PBMs, a MedPartners foi renomeada para Caremark Rx, e Crawford passou o ano seguinte vendendo quase todas as práticas médicas dos EUA, o que envolveu a demissão de vários milhares de trabalhadores.
Nos seis anos seguintes, Crawford transformou uma empresa mal administrada que estava perdendo dinheiro em uma das maiores empresas farmacêuticas de PBM e de pedidos por correspondência nos EUA. Sob sua liderança, as receitas da Caremark Rx cresceram de US$ 2,4 bilhões em 1998 para US$ 9 bilhões em 2003. quase todas as dívidas pagas em 2004, a empresa estava em condições de adquirir um rival de PBM, AdvancePCS — uma fusão que tornou a Caremark Rx a maior empresa de PBM dos EUA, com receitas anuais de mais de US$ 23 bilhões.
CVS Caremark (2007)
Em 2007, Crawford orquestrou a venda de US$ 26,5 bilhões da Caremark Rx para a rede de drogarias CVS em um acordo de ações que criou uma empresa Fortune 20 com receita anual estimada em US$ 75 bilhões. Chamado de "fusão de iguais", o acordo combinou os serviços de gerenciamento de benefícios farmacêuticos da Caremark com a maior rede de farmácias dos EUA em uma nova empresa, a CVS Caremark. Após a fusão, Crawford foi nomeado Presidente da CVS Caremark, mas se aposentou do Conselho no final daquele ano.
Grupo CrawfordSpalding (desde 2008)
Em 2008, Crawford lançou o CrawfordSpalding Group, uma empresa de consultoria de banco de investimento focada em reverter negócios em dificuldades. Além de oferecer serviços estratégicos, de gestão e financeiros, a CrawfordSpalding investe em algumas empresas clientes em dificuldades. Seus cofundadores na nova empresa de consultoria foram dois ex-executivos da CVS Caremark, Bill Spalding, ex-vice-presidente executivo de estratégia, e seu filho Drew Crawford, ex-vice-presidente sênior de subscrição e análise.
JANA Partners e WL Ross & Co. LLC
Caremark,. Crawford trabalhou em vários investimentos em saúde com a JANA Partners , um fundo de hedge ativista fundado por Barry Rosenstein em 2001 . que compra uma participação significativa em uma empresa pública e obtém um assento no conselho de administração para influenciar a forma como a empresa é administrada - muitas vezes porque acredita que a empresa é mal administrada do ponto de vista financeiro ou de liderança. Se o conselho resistir às mudanças propostas, o ativista pode usar várias táticas ofensivas para forçar a mudança, por exemplo, campanhas na mídia, ações judiciais ou brigas por procuração: persuadir outros acionistas a permitir que usem seus votos por procuração contra o conselho.
Trabalhando com a JANA, a participação de Crawford variou desde ocupar assentos nos Conselhos da Labcorp (uma rede de laboratórios clínicos) e da Team Health Holdings (uma organização de serviços médicos) até servir no comitê de busca do CEO da Team Health. Como sócio da JANA, Crawford também exerceu uma pressão mais assertiva nos conselhos. Por exemplo, em 2021, quando a Encompass Health, com sede no Alabama, uma rede de hospitais de internação e ambulatório de US$ 6,4 bilhões, planejava desmembrar a unidade de saúde domiciliar e hospice, Crawford fez parceria com a JANA para pressionar a empresa a buscar uma fusão. Tanto a Crawford quanto a JANA Partners investiram na Encompass (a JANA possui mais de 2%), e a Reuters informou em dezembro de 2021 que Crawford “sinalizou em particular que estaria pronto para ingressar no Encompass Board, se necessário, como parte de uma lista dissidente ( dos diretores)”.
Após a CVS Caremark, Crawford também fez parceria com Wilbur Ross, um investidor bilionário que passou 25 anos como consultor de reestruturação de falências da Rothschild Investments. Em 2010, Crawford e Ross anunciaram o lançamento da Crawford-Ross, uma joint venture para co-investir e reestruturar empresas de saúde. Além de afirmar que sua empresa estava “preparada para investir mais de US$ 1 bilhão para apoiar Mac e sua equipe enquanto construímos juntos uma posição importante na área da saúde”, Ross disse que “dado seu histórico em reestruturar e operar negócios de saúde com sucesso, ( Crawford) é o executivo mais bem posicionado para encontrar e capitalizar as oportunidades criadas pela turbulência causada pela recente legislação de saúde."
A linha de fundo
Quando Crawford foi recrutado para reestruturar a Charter Medical, ele era um completo novato na área de saúde - e tanto os especialistas do setor quanto os analistas ficaram impressionados com a rapidez com que ele reconheceu uma mudança na demanda do setor que tornaria os negócios de PBMs de alto crescimento no mercado de saúde de corte de custos de o final da década de 1990.
Quando a fusão CVS-Caremark que Crawford orquestrou foi anunciada em 2006, The Wall Street Journal previu que o novo “beemote” controlaria “a distribuição de um bilhão de prescrições por ano – mais de um quarto do total dos EUA. ” Em 2012, a participação da CVS Caremark de prescrições de varejo preenchidas nos EUA era de 17,25%; em 2021, essa participação era de 38,55%.
Discutindo sua estratégia para CrawfordSpalding com o The New York Times no conturbado mercado de aquisições alavancadas em 2008, Crawford antecipou ser capaz de tirar vantagem da turbulência. “Estou no meu melhor em uma situação confusa.”
Destaques
Edwin "Mac" Crawford é conhecido como um dos CEOs e especialistas em M&A de maior sucesso no setor de saúde.
Crawford também é conhecido por transformar a MedPartners, uma empresa mal administrada com enormes perdas operacionais, na Caremark Rx, uma empresa líder em PBM e farmacêutica por correspondência - e depois orquestrar a venda de US$ 26,5 bilhões para a CVS em um acordo que criou a CVS Caremark, uma Empresa Fortune 20 de US$ 75 bilhões.
Em sua primeira função no setor de saúde, Crawford transformou a Charter Medical, uma proprietária falida e operadora de hospitais psiquiátricos, na maior empresa de serviços de saúde comportamental dos EUA – e ele fez isso em sete anos.
PERGUNTAS FREQUENTES
Quais prêmios Crawford ganhou?
Com base em seu impressionante histórico de salvar empresas em dificuldades e retorná-las à lucratividade, o Institutional Investor nomeou Crawford como o CEO de melhor desempenho em tecnologia e distribuição de saúde por três anos consecutivos: 2005, 2006 e 2007.
O que Crawford considera a mercadoria mais valiosa em uma reestruturação?
Em um artigo de 2004 no The Tennessean, Crawford citou o fato de que o negócio de PBM da Caremark gerou grandes quantias de dinheiro como a razão pela qual ele identificou aquele negócio como aquele com o maior potencial de crescimento. "Sempre que você está fazendo uma reestruturação, você precisa de fluxo de caixa. O dinheiro é uma mercadoria valiosa."
Quais são as causas de caridade de Crawford?
Em 2008, Crawford estabeleceu o The Crawford Family Deanship na Washington and Lee University, na Virgínia, para apoiar “salários competitivos” para o reitor e o corpo docente da Williams School of Commerce, Economics and Politics.
